Managing State Human Resource

Sasaran Reformasi Birokrasi Nasional Menciptakan birokrasi yang mengacu pada sistem Good Governance (UU No. 28 Tahun 1999, diikuti dengan UU No.43 tahun 1999) Accountable Transparency Efficient and Effective Law Enforcement

Balanced Scorecard

Perspektif Swasta Pemerintah Finansial pemegang saham DPR, Pembayar Pajak, Konstituen Pelanggan Konsumen Orang yang menggunakan jasa/pelayanan publik Proses Internal Membuat Produk yang diunggulkan Memberikan pelayanan secara kompetitif Pertumbuhan dan pembelajaran SDM karyawan & Direksi Pejabat Politik (menteri), pegaai pemerintah

Balanced Scorecard Step 1 : Developed Goals (Harus memiliki hubungan dengan keempat faktor) Analisis Kondisi Kekinian (SWOT) (Top Manager), (Presiden, Menteri, Sesma,Gubernur, Walikota, Kepala Badan, Ketua Organisasi, Rapat Pimpinan, Musyawarah Besar) Visi (Ditetapkan sendiri/superordinat institusi): Organisasi Pemerintah sifatnya pelayanan stakeholder khususnya publik. Terwujudnya Aparatur Negara yang Profesional, Handal dan Bermoral Menuju Kepemerintahan yang Baik. Kesejahteraan Sosial Oleh Dan Untuk Kita Semua

Step 1:Developed Goals Misi: menjelaskan lingkup, maksud atau batas bentuk pelayanan publik K/L/P, yaitu kebutuhan masyrakat apa yang akan dipenuhi oleh K/L/P, siapa dan di mana; serta bentuk pelayanan inti apa yang dihasilkan, dengan teknologi inti dan kompetensi inti apa. Misi ditulis sederhana, ringkas, terfokus. Unsur-unsur misi meliputi produk pelayanan publik inti, kompetensi inti, dan teknologi inti. Yang dimaksud dengan pelayanan publik inti adalah barang dan jasa yang dipersepsi bernilai tinggi oleh masyarakat, berupa komponen kunci dilindungi hak paten dan menghasilkan outcome terbesar. Kompetensi inti adalah kemampuan kunci yang dimiliki Kementrian/Lembaga/Pemda dalam menghasilkan produk inti. Sedang teknologi inti adalah know-how, perangkat keras dan perangkat lunak.

Develop Goals NILAI DASAR adalah untuk membimbing pejabat dan pegawai Kementrian/Lembaga/Pemda dalam melaksanakan Budaya organisasi. Dalam paradigma proses reformasi birokrasi yang baru ditetapkan bahwa prinsip “Good Governance” adalah yang harus selalu digunakan. Beberapa prinsip “Good Governance” yang dipakai antara lain Transparency, Accountability, Law Enforcement, Democracy, Efficiency serta beberap prinsip yang ditetapkan selanjutnya menjadi Nilai Dasar. TUJUAN adalah pernyataan tentang apa yang akan diwujudkan sebagai penjabaran visi Kementrian/Lembaga/Pemda. Tujuan dijabarkan dalam empat perpektif pula: Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif pelanggan? Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif finansial ? Fungsi: adalah tanggung jawab dan tugas pokok dari K/L/Pemda

Step 2:Critical Measure for financial performance variable Private Sector: Strategi yang dilakukan organisasi menghasilkan kontribusi kenaikan profit (ROE, Operating Profit) Public Sector: Strategi/goal setting yang dilakukan menghasilkan kontribusi pada peningkatan pelayanan public (Index Pelayanan Publik)

Step 3:Critical Customer Performance Variabel Menentukan Ukuran Kepuasan Stakeholder. Private Sector : Pelanggan/Pembeli Public Sector: Masyarakat, DPR, Institusi Ukuran Inti Pelanggan: Kepuasan Pelanggan, Mempertahankan Pelanggan, Kesetiaan Pelanggan. Keefektifan strategi didasarkan pada nilai. Dan ada beberapa atribut yg mengkordinasikan nilai. Product, Customer Relation, Image

Kepuasan yang Bekelanjutan dari Organisasi Stakeholders ATTRIBUTES : Faktor Good Governance Variabel Area Perubahan PERSEPSI KEBERHASILAN REFORMASI BIROKRASI Gap Analysis ATTRIBUTES : Faktor Good Governance Variabel Area Perubahan EKPETASI 10

Step 4:Measures for Critical Internal Process Performance Variables Terdapat model yang dapat membantu perusahaan dalam mengembangkan tujuan dan ukuran dalam perspektif proses bisnis internal Proses bisnis internal yang terdiri dari: Inovasi, Operasi, Proses Purna Jual Ukuran2nya: Ukuran Kualitas, Ukuran Waktu, Ukuran Biaya

Step 5 : Develop Goals and Measures for Critical Learning and Growth Peformance Variables Mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan untuk menciptakan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang. Pembelajaran dan pertumbuhan Kementrian/Lembaga/Pemda dapat dicapai melalui tiga sumber utama, yaitu orang (people), sistem, dan prosedur dalam perusahaan.

Untuk Perubahan Learning and Growth Variable Mengkonfirmasikan Theori Balanced Scorecard Norton&Kaplan Pemerintah mengeluarkan PER/15/M.PAN/7/2008 (tentang pedoman Umum Reformasi Birokrasi)

Confidential 14 14

Human Resource Management What is Human Resource Management?(Dessler) The Policies and Practices involved in carrying out the “people” or Human Resource aspects of a management position, recruitmen

New Responsibilities for HR Managers The Growing Role of HRM Before After New Responsibilities for HR Managers Measuring the HRM Team’s Performance Managing with the HR Scorecard Process Creating High- Performance Work Systems Strategic Human Resource Management Wages Other Administrative Issue Employment Affair/dept of employment Reward & Punishment

Strategic Human Resource Management Planning Organizing Leading Staffing Controlling

Managing with the HR Scorecard Sasaran : Merubah Pola Pikir, Merubah Budaya, Merubah Prilaku Tentukan Visi-misi Biro/Bag SDM sesuai fungsinya pada K/L/D Bekerja sama dengan Top Manager/Pimpinan Lembaga untuk menentukan KPI bagi semua pegawai (BPKP:Es3,Menkoperekon:Es3,Bappenas:semua Pegawai)

Arah dan Tujuan Reformasi Birokrasi di Bagian SDM Contoh di Salah satu K/L menciptakan SDM K/L untuk memiliki 1. Intergritas Tinggi: Prilaku aparatur negara yang bersikap profesional, menjunjung tinggi nilai moralitas (kesetiaan, komitmen, kejujuran), serta menjaga keutuhan pribadi. 2. Produktivitas Tinggi dan Bertanggung jawab Yaitu hasil optimal yang dicapai oleh aparatur negara dari serangkaian program kegiatan yang inovatif, efektif dan efisien dalam mengelola sumber daya yang ada serta ditunjang oleh deikasi dan etos kerja yang tinggi 3. Kemampuan Memberikan Pelayanan yang Prima Yaitu Kepuasan yang dirasakan oleh publik sebagai dampak dari hasil kerja birokrasi yang profesional, berdedikasi dan memiliki standar nilai moral yang tinggi dalam melaksanakan tugasnya dengan sepenuh hati.

Contoh Pembuatan BS untuk pegawai Field Deskripsi Perspektif Tuliskan nama perspektif Balanced Scorecard dimana indikator kinerja tersebut berada.misal: 1. Strategic Outcome (Stakeholder) 2. Strategic Driver (Internal Proses) 3. Pertumbuhan dan Pembelajaran SDM Indikator Kinerja Tuliskan nama indikator kinerja dan diawali dengan nomor urut sesuai dengan urutannya Berisikan uraian mengenai Indikator Kinerja yang mencakup: Definisi: uraian mengenai apa yang dimaksud dengan indikator kinerja Formula: uraian bagaimana data untuk indikator kinerja tersebut diperoleh. Tujuan: uraian mengenai alasan dimasukkannya indikator kinerja tsb. Dalam Balanced Scorecard Satuan Pengukuran Unit yang digunakan untuk menunjukkan kuantitas indikator kinerja Person in Charge Individu yang accountable terhadap pencapaian indikator kinerja Sumber Data Sumber dari mana data untuk KPI ini diperoleh Tindakan apabila data belum tersedia Apabila sumber data belum ada, tuliskan tindakan untuk dapat memperoleh data tersebut Periode Pelaporan Menunjukkan seberapa sering data aktual indikator kinerja perlu dikumpulkan

Measuring HR Team Performance Recruitment: Special HR skill (Background) Fresh Graduate and Experience Training/Diklat Weekly meeting (Pelatihan Kantor Sendiri) High Standard Performance KPI and Appraisal for all staff

Creating High Performance Work System Reward and Punishment System Dengan reformasi birokrasi sangat mudh menerapkan ini, karena ada tunjangan kinerja Disiplin Pegawai: Yang bisa dibuat HR jam masuk dan jam keluar (finger print) Evaluasi KPI Penguatan perencanaan kediklatan Diklat Rutin Diklat Hasil Analisis kompetensi dan jabatan

Recommendation: New HR Role Implication: Change Name: Worker Division VS HR Division. Bid/Bir Kepegawaian VS Bid /Bir SDM More Scope of Activities = More Authorities Bidang VS Biro HR Manager : Middle or Low More spesific staf (HR specialist)

With Dessler Theory Function of HR Manager Job evaluation Job description Analisis beban kerja dan tgg jwb jabatan Assessment kompetensi individu Job grading Job pricing Career path (mutasi, promosi,dll) Training dan development

Kerangka Reformasi Birokrasi Manajemen Perubahan Penataan Sistem Penataan Sistem Manajemen SDM Penguatan Unit Organisasi Pengawasan Internal

Kerangka Reformasi Birokrasi di Bidang SDM Manajemen Perubahan: Kesiapan Manajer SDM dalam melakukan sosialisasi dan internalisasi visi, misi, tugas dan fungsi

Penataan Sistem Analisis Jabatan yang terdiri dari: Analisis Jabatan yang dilakukan untuk memperoleh data jabatan yang diolah menjadi informasi jabaran (Job Desk) dan disajikan untuk kepentingan program kepegawaian serta memberi umpan balik bagi organisasi dan tata laksana.

Penataan Sistem evaluasi jabatan dibuat untuk menganalisa dan menilai sekelompok jabatan dalam rangka menetapkan nilai jabatan. Output dari kedua kegiatan diatas yang ingin dicapai adalah Uraian Jabatan dan Spesifikasi Jabatan.

Penataan Sistem Remunerasi (Tunjangan Kinerja) Dari Uraian dan spesifikasi jabatan yang ada,terbentuk Job Grading. Job Grading adalah ranking dari jabatan. Semakin tinggi bobot jabatan maka akan semakin tinggi pula tingkat remunerasinya.

Penataan Sistem Manajemen SDM Assesment Kompetensi Pegawai Membuat lembaga assesment khusus MAC Menyewa konsultan assessment Semua pegawai harus dilakukan assesment terutama yang akan naik jabatan, proses mutasi, promosi

Penataan Sistem Manajemen SDM Pembangunan sistem penilaian Kinerja Setiap manajer wajib memiliki Key Performance Indikator, Sasaran Kinerja Utama Pembangunan KPI oleh biro SDM harus berdasarkan uraian jabatan dan spesifikasi jabatan disesuaikan dengan misi dan sasaran organisasi

Penataan Sistem Manajemen SDM Pengembangan sistem pengadaan dan seleksi Penerapan rekrutmen yang lebih ketat Outsource maupun sekolah kedinasan Disesuaikan dengan kebutuhan jabatan/posisi Zero Growth On-Line Recruitmen (Depperin,Bappenas)

Penataan Sistem Manajemen SDM Pengembangan pola pengembangan dan pelatihan Penyusunan Profil Kompetensi Kompetensi Inti Kompetensi Jabatan Kompetensi Wawasan Kompetensi Kepemimpinan/Manajemen Kamus kompetensi-jabatan Tentukan diklat non rutin

Penataan Sistem Manajemen SDM Penguatan pola karir, mutasi dan promosi pola karir pegawai, menyusun Juknis implementasi Pola Karir Termasuk misalnya proses mutasi adalah keharusan untuk kenaikan jabatan (horisontal VS Vertical Rotation) Pembentukan Baperjakat

Penataan Sistem Manajemen SDM Pembangunan dan Penguatan Data base Organisasi Membuat Sistem Informasi dan data Kepegawaian yang akurat Rata2 K/L sudah Online Simpeg: Data pribadi Riwayat Pendidikan Riwayat Diklat Riwayat Jabatan

Penguatan Unit Organisasi Penguatan Unit Organisasi Kepegawaian Change Name: Worker Division VS HR Division. Bid/Bir Kepegawaian VS Bid /Bir SDM More Scope of Activities = More Authorities Bidang VS Biro HR Manager : Middle or Low More spesific staf (HR specialist)

Penguatan Unit Organisasi Penguatan Unit Organisasi Kediklatan Yang sudah punya lembaga khusus, diberikan scope of work lebih dalam menangani pegawai Yang belum membuka link-link ke K/L yang sudah ada untuk membuat unit diklat atau membuat rancangan diklat tahunan.

Penguatan Unit Organisasi Perbaikan sarana dan prasarana Inventarisasi identitas sarana dan prasarana Penyusunan SOP pemanfaatan dan perawatan sarana dan prasarana gedung Penyusunan jadwal perawatan sarana dan prasarana gedung Evaluasi kualitas dan kuantitas sarana dan prasarana gedung Penyediaan alat absensi tersistem Reevaluasi penyediaan sarana kerja Peralatan sistem pengamanan ruang kerja SOP penggunaan sarana kerja Menganalisa kebutuhan penambahan serta perbaikan sarana dan prasarana kerja pembuatan dokumen usulan pemenuhan sarana dan prasarana

Pengawasan internal Penegakkan Disiplin Pegawai Kode Etik Pegawai