پياده سازی مهندسی مجدد و دلايل موفقيت و شکست پروژه ها

Presentasi berjudul: "پياده سازی مهندسی مجدد و دلايل موفقيت و شکست پروژه ها"— Transcript presentasi:

1 پياده سازی مهندسی مجدد و دلايل موفقيت و شکست پروژه ها
دکتر بهروز زارعی

2 مقدمه زمان مورد نياز برای مهندسی مجدد حداکثر يک سال توصيه می شود.
در اين ايام، مهندسي مجدد تقريبا در همه موارد با مشكلات و آثار جانبي همراه است. بنابر اين به همان اندازه كه درك روشهاي مهندسي مجدد مهم است، اجتناب از تله‌هاي پياده‌سازي آن نيز حائز اهميت است. مهمترين اصل در اين زمينه پياده سازي قدم به قدم مهندسي مجدد مي‌باشد. در اين زمينه BPR بايد فقط يكبار و آن بار هم به نحو درست انجام شود.

3 مقدمه ... بر اساس اطلاعات 75 درصد شركتهاي آمريكايي تا سال 2000 به نوعي درگير مهندسي مجدد بوده‌اند. شركتهاي موفق در اين زمينه به منافعي نظير بهبود كيفيت و بهره‌وري، كاهش زمان ايده تا توليد، سود بيشتر، زمان پاسخگويي سريعتر و بهبود در ارائه خدمات دست يافته‌اند. مثالهايي نظير كاهش 50 درصدي هزينه‌هاي يك شركت مخابراتي، كاهش زمان پاسخ‌گويي يك شركت بيمه، و كاهش 20 ميليون دلاري هزينه‌هاي يك كارخانه شيميايي نمونه‌هايي از اجراي موفق روشهاي مهندسي مجدد مي‌باشد.

4 مقدمه... اما مطالعات نشان مي‌دهد كه بيش از نيمي از پروژه‌هاي مهندسي مجدد كمتر از 5 درصد بهبود درعملكرد را موجب شده‌اند(Hall, 1993). همر تخمين زده است كه بين 50 تا 70 درصد از پروژه‌هاي مهندسي مجدد شكست خواهند خورد(Hammer and Champy, 1993). BPR براي سالهاي متوالي در ليست موضوعات مورد توجه مديران سازمانهي برتر دنيا قرار گرفته است (Alfred, 1994) تركيب احتمال شكست بالا و موفقيت چشم‌گير BPR را بعنوان يك موضوع مهم براي مديران تبديل نموده است. موفقيت يا شكست اين پروژه‌ها به اندازه شركت، منابع در دسترس بستگي ندارد بلكه به برنامه‌ريزي صحيح و اجتناب از دامهاي اين زمينه وابسته است.

5 ترکيب تيم مهندسي مجدد مديران ارشد بعنوان سفارش دهنده و حمايت کننده
مديران ارشد بعنوان سفارش دهنده و حمايت کننده مديران مياني بعنوان تيم اجرايي مديران يا کارکنان کارکشته بعنوان تيم فرآيند يک فرد باتجربه بعنوان هماهنگ کننده

6 ابعاد پياده‌سازي BPR سيستم و فرهنگ مديريت تغيير
صلاحيت مديريت و ميزان حمايت وي ساختار سازماني برنامه‌ريزي و مديريت پروژه زير ساخت IT

7 عوامل مربوط به سيستم و فرهنگ مديريت تغيير
تجديد نظر در سيستم پاداش بدليل بوجود آمدن شغلهاي جديد با وظايف جديد بايستي يك سيستم جديد انگيزشي ايجاد گردد به نحوي كه منصفانه بوده و هم‌آهنگي ميان كاركنان را باعث شود ارتباطات ارتباط با افراد ذي‌علاقه داخلي و خارجي در كليه سطوح و براي كليه مستمعين درك و پذيرش تغييرات ساختاري و فرهنگي را بدنبال دارد. بايستي به صورت مستمر و دوجانبه باشد. بايستي روشن، صادقانه و باز باشد.

8 عوامل مربوط به سيستم و فرهنگ مديريت تغيير...
درگير نمودن افراد در كل دوره BPR كليه افراد شامل مديران عملياتي، صاحبان فرآيند‌ها، افراد IS، و منابع انساني بايد مشاركت نمايند. فرهنگ آزمايش و خطا بايستي اشاعه گردد. توانمند‌سازي پرسنل BPRباعث دادن مسوليت بيشتر به افراد شده، خود مديريتي را افزايش داده، و كار گروهي را افزايش مي‌دهد كه اين موارد به توانمند‌سازي افراد نياز دارد. در اينصورت كاركنان قادر به وضع اهدافشان بوده و مي‌توانند آن را مانيتور كنند. بعلاوه قادر به شناسايي موانع فعاليت كاراي خود و حل آن هستند

9 عوامل مربوط به سيستم و فرهنگ مديريت تغيير...
آموزش در طول BPRبودجه آموزش بايستي 30 تا 50 در صد افزايش يابد. آموزس مفاهيم و تكنيكهاي BPR كارگروهي، مهارتهاي IT، پياده‌سازي IT، و تكنيكهاي تحليل فرآيند‌ها از جمله بايد‌ها مي‌باشد. بوجود آوردن فرهنگ تغيير فرهنگ‌سازي بر قابليت سازمان در انطباق با تغيير موثر است. نتيجه اين امر احترام به تغيير و سهولت در تعريف اهداف مشترك و آمادگي براي كار گروهي مي‌باشد.

10 عوامل مربوط به شايستگي مديريت
رهبري متعهد و قوي مهمترين عامل موفقيت BPR قدرت در دسترس بودن مبدع در فكر و فهم توانا در درك چشم انداز آينده اين چشم انداز بايستي به اطلاع كليه كاركنان كه در آينده در گير فرآيندهاي جديد مي شوند رسيده شود. تعهد به حمايت از تغييرات مورد نظر بايستي مستمرا از جانب مدير گوشزد شود. 

11 عوامل مربوط به شايستگي مديريت...
مديريت ريسك تغييرات در سازمان، بكارگيري روشهاي نوين IT، سرمايه گذاري زياد در منابع مورد نياز براي فرآيندهاي جديد، از دست دادن نيروي انساني و از دست دادن درآمد پاره اي از ريسكهاي پياده سازي BPR است. اندازه گيري مستمر ريسك در كل فرآيند پياده سازي ضروري است بايد راههايي براي اداره ريسك در نظر گرفته شود. مسابقه و حمايت

12 عوامل مربوط به ساختار سازماني
نگرش يكپارچه نمودن يكپارچه نمودن فعاليتها مهمترين روش طراحي سيستم متناسب با BPR است حركت به سمت معماري يكپارچه منابع انساني مستلزم در نظر گرفتن ديگر تغييرات مرتبط سازماني است تعريف مناسب شغلها و تخصيص مسئوليتها

13 عوامل مربوط به ساختار سازماني...
تيم هاي موثر BPR تيم هاي بين بخشي BPR يكي از عناصر مهم BPR هستند. تيم ها بايستي به اندازه كافي تركيبي (Composed) بوده و از تجارب مختلف داخل و خارج سازمان تشكيل شده باشند. معتبر بودن اعضا در داخل سازمان و مبدع بودن نيرومندسازي تيم انگيزش كافي و رهبري موثر تيم داراي مهارت يورش فكري و مستندسازي فرآيندها باشند سازماندهي مناسب تيم و مهارتهاي مكمل در ميان اعضا اندازه مناسب تيم و روشن بودن روش كار مشخص بودن اهداف پاسخگويي

14 عوامل مربوط به مديريت پروژه BPR
اين چشم انداز هم بر فعاليتهاي روزمره مردم بر برنامه هاي بلند مدت سازمان تاثير گذار است. اين چشم انداز بايستي شامل ارزيابي استراتژي سازمان و استخراج فرآيندهاي آتي، ارزيابي اهداف اندازه گيري عملكرد آنها باشد. وضع نمودن اهداف و معيارهاي عملكرد اهداف متعالي و قابل توسعه براي BPR وضع گردد. شاخصهاي عملكردي براي شناسايي و اندازه گيري ميزان نائل شدن به اهداف حياتي است. گره خوردن استراتژيهاي BPR و سازمان استراتژي BPR راهنمايي است براي تغيير فعاليتها به سمت فرآيندهاي بهم پيوسته و اينكه چگونه فرآيندها، نيروي انساني، و اطلاعات يك منبع رقابت تبديل شوند. پيوند استراتژي سازمان با استراتژي BPR و تدوين يك استراتژي در سطح مديران عالي براي هدايت تغيير مهترين ملاحظات هستند.

15 عوامل مربوط به مديريت پروژه …BPR
نگاه به خارج از سازمان ويادگيري ازآن تحقيقات مربوط به مشتريان، تحليل رقابت و benchmarking عوامل مهم يادگيري در مورد مشتريان و رقبا هستند. نيازمنديها و توقعات مشتريان بايد تعريف و اندازه گيري شود. فرآيندها بايستي برمبناي ارزش كه براي مشتري ايجاد مي كنند تعريف شوند. برنامه ريزي موثر و استفاده از روشهاي مديريت پروژه احتمال تكميل و تحويل BPR را افزايش مي دهد يادگيري از خطاها، پياده سازي موفق BPR را باعث مي‌شود. داشتن يك پايلوت جامع از طرح نوين اندازه گيري پيشرفت پروژه BPR نيز از اهميت فراواني برخوردار است.

16 عوامل مربوط به مديريت پروژهBPR ...
شناسايي كافي ارزشها تاكيد بر شناسايي فرصتها و ارزشها براي ذي نفعان داخلي و خارجي با توجه به اهداف سازمان استفاده از خدمات مشاوره تخصصها و تجاربي را به سازمان مي آورند كه تحصيل آنها زمان بر و گران است. كلي نگر هستند و يكپارچه شدن اعضاء را ترغيب كرده و از كسي جانبداري نمي‌كند. كار كردن در مهندسي مجدد زمينه هاي مشابه شاخص ميزان موثر بودن مشاوران است.

17 عوامل مربوط به زيرساخت IT
پيوند زيرساخت IT و استراتژي BPR استراتژي IT بايد به گونه‌اي تدوين شود كه به عنوان اهرم و زيرساخت تغيير در فرآيندهاي موجود به حساب آيد. پيوند استراتژي BPR و استراتژي IT، و زيرساخت سازماني و زيرساخت IT هر دو ضروري است. درجه اين پيوند از طريق شناسايي منابع اطلاعاتي مورد نياز براي تدوين استراتژي BPR، استخراج استراتژي زيرساخت IT از استراتژي زيرساخت IT از استراتژي سازمان، كنترل استراتژي زيرساخت IT با استراتژي BPR، درگير كردن ميدان IT در تدوين استراتژي BPR و مديران فرآيندها در استراتژي IT

18 عوامل مربوط به زيرساخت …IT
ارزيابي زيرساخت IT و تركيب آن در پياده‌سازي BPR مهم است. نحوه تركيب اين عناصر عامل مهمي در موفقيت سازمان است فرآيند بدست آوردن يك تركيب مناسب شامل تدوين استراتژي سازمان، استراتژي IS، طراحي داده‌ها، سيستم‌ها و معماري سخت‌افزار مي‌باشد. شناسايي تكنولوژي‌هاي مطرح در طراحي مجدد فرآيندها، انتخاب سخت‌افزار مناسب با آن، معماري مناسب كل سيستم، زيرساخت IT قابل انعطاف، نصب مناسب اجزاي IT در ساخت يك زيرساخت IT مؤثر براي BPR مهم هستند. نيازمنديهاي اطلاعاتي فرآيندهاي جديد بر عناصر IT تأثير گذارده، توانايي‌هاي موجود IT راه‌حل‌هاي مختلف BPR را موجب مي‌شود. وجود استاندارد IT در فراهم نمودن خدمات مشترك كه عاملي مهم براي حمايت از BPR به حساب مي‌آيد ضروري بوده و استفاده بيشتر از IT را باعث مي‌شود. توجه به زيرساخت انساني IT و تخصص‌هاي مورد نياز و نيز خدمات مشترك در شكل‌گيري زيرساخت IT تعيين كننده هستند.

19 موانع پياده‌سازي موفق حمايت و درگيري ضعيف مديريت
BPR بيش از تغيير شغلها و مهارتها به تغيير مديريت مي‌پردازد. BPR نه تنها به تحول آنچه كه مديران انجام مي‌دهند بلكه به اينكه واقعا آنها چه كسي هستند، و چگونه فكر مي‌كنند، چگونه سازماندهي، نحوه برنامه‌ريزي، و پاداش دادن به عملكردها نظر دارد. آنها ديگر نبايستي به يك سازمان عمودي، روشهاي command and control بيانديشند. آنها بايد كلي نگر و يكپارچه نگر بوده و بجاي تعقيب اينكه كداميك از پستها داراي متصدي هستند به طراحي بر اساس نياز ذينفعان بپردازند. BPR روشي است بالا به پايين. ميزان پياده‌سازي BPR به ميزان زمان صرف شده مدير، اعتبارات، و ساير امكانات فراهم شده توسط وي براي تغيير بستگي دارد.

20 موانع پياده‌سازي موفق... نبود انعطاف
نبود زير ساخت براي فرآيند‌هاي طراحي مجدد شده يكي از علل ناموفق بودن پياده‌سازيها است. عدم همكاري ميان افراد در گروههاي بين بخشي و حفظ مرز بين بخشها. اين مستلزم ساختار مجددي از سازمان مي‌باشد كه در آن اختيارات، مسوليتها، و تصميم‌گيري تغيير كرده و جهت‌گيريها، بجاي تصميمات از بالا اعلام مي‌شود.

21 موانع پياده‌سازي موفق... نبود ارتباطات سازماني مؤثر فقدان آموزش كافي
BPR مستلزم اشتراك اطلاعات در ميان بخشهاي مختلف است. وجود يك برنامه ارتباطي جامع و اثر‌بخش ميان بخشهاي تخصصي مختلف به نحوي كه بازخور كافي را در اختيار كارمندان قرار دهد يك ضرورت است. فقدان آموزش كافي BPR فعاليتهاي همه افراد سازمان را متحول كرده و افراد را نيازمند مهارتهاي جديدي خواهد نمود كه مستلزم آموزش مستمر مي‌باشد. تركيب كردن بسياري از فعاليتها مستلزم مهارتهاي آموزش‌هاي تكنيكي وسيعي است. آموزش موضوعاتي نظير ارتباطات، كارگروهي، مشتري‌گرايي حياتي خواهند شد. برنامه نظارت بر آموزش بمنظور حصول اطمينان از هم‌جهت بودن آموزشها با اهداف از پيش تعيين شده ضروري است.

22 موانع پياده‌سازي موفق... ناتواني در برخورد با مقاومت كاركنان
ارائه راه‌حلهاي ريشه‌اي در BPR منجر به تشويشهاي سازماني شده و مقاومت و انتقاد را بدنبال دارد. موثرترين كار براي حل اين مساله ايجاد اين احساس در آنها است كه خود آنها در فرآيند BPR سهيم هستند. عدم استفاده از بهترين‌هاي سازمان در BPR عدم مشاركت باهوش‌ترين و قوي‌ترين افراد سازمان در BPR موجب عملكرد ضعيف پروژه از يك سو و از سوي ديگر موفقيت پايين پياده‌سازي آن خواهد شد. BPR بايستي بوسيله افرادي همراهي شود كه كل سازمان را از بالا تا پايين بشناسند. همچنين از كليه بخشهاي سازمان بايد نمايندگاني برگزيده شود. وجود افراد خارج از سازمان گروه را تكميل خواهد نمود. درگير بودن مديران منابع انساني و IT در تيم BPR احتمال موفقيت را افزايش مي‌دهد.

23 موانع پياده‌سازي موفق... عدم درك صحيح و بكارگيري غلط مفاهيم
مفهوم BPR در كل خوب فهميده نشده است، به گونه‌اي كه بعضي هر گونه تغييري را BPR مي‌نامند. بعضي ديگر آن را بهانه‌اي براي انحلال واحد‌هاي سازمانشان كرده‌اند.و يا حتي آن را جايگزين TQM مي‌دانند. مهندسي مجدد تغيير ساختار، اتوماسيون يا كوچك كردن بدنه سازمان نيست. BPR طراحي فرآيند‌هاي اصلي سازمان از ابتدا و به طور ريشه‌اي بجاي تحليل آنها مي‌باشد. BPR چالشي جدي براي مديران و كارمندان است.

24 موانع پياده‌سازي موفق... شكست در تست كردن فرآيندها
براي اجراي موفقيت آميز پياده‌سازي BPR تست فرآيند‌ها ضروري است. تاثيرات تغيير در فرآيند‌ها بر وجوه مختلف سازمان قبل از پياده‌سازي بايستي به خوبي فهميده شود. اين امر اعتبار پياده‌سازي را بالا برده و موجب كسب حمايت كاركنان خواهد شد.

25 بزرگترين اشتباهاتي را که مديران مرتکب مي شوند
به طور مستقيم درگير پروژه نمي شوند تيمها گزارش مي دهند که مديران موانع را بر طرف نمي نمايند و با گذشت مدتي از زمان پروژه علاقه خود را از دست داده اند اهداف متناقضي را بيان مي کنند و مسير انجام پروژه را تعقيب نمي کند به اندازه کافي در اين خصوص با کارکنان سازمان ارتباط برقرار نمي کنند تاثير تغييرات اعمال شده بر روي کارکنان را فراموش مي کنند منابع کافي براي اين کار فراهم نمي کند تغييرات در فرآيندها را ديکته مي کند

26 حداقل نمودن ريسک و تضمين موفقيت
متعهد ماندن و حمايت مديران ارشد سازمان ضروري است برخي از نتايج به سرعت ارايه شود اهداف مهندسي مجدد را به خوبي مشخص نماييد داراي يک نگرش کلي به مديريت تغيير باشيد کارکنان سازمان در فرآيند تغيير درگير شوند ارتباط بين اعضاي سازمان و فعاليتهاي مهندسي مجدد بايستي به صورت کارايي رخ دهد تا نگراني ها از بين رود

27 چگونه مي توان موفقيت BPR را اندازه‌گيري نمود؟

28 قدم اول: متغيرهاي درست اندازه‌گيري شود
حداقل ابعاد زير بايستي اندازه‌گيري گردد مالي: سودآوري، سهم بازار مشتريان: رضايت مشتريان عملكرد داخلي فرآيند‌هاي: Cycle time، كيفيت محصولات و خدمات، هزينه عرضه‌كنندگان: عملكرد عرضه‌كنندگان در مقابل نيازمنديهاي شما كاركنان: رضايت از كار كردن از خود سوال كنيد آيا اين شاخصها ما را به سمت جهت درستي هدايت مي‌كند.

29 شاخص‌هاي SMART طراحي كنيد
S: Specific شاخص‌هايي انتخاب نماييد كه دقيقا خواسته شما را تامين نمايند. براي مثال بهتر است رضايت مشتري از طريق مصاحبه با او تعيين شود تا بوسيله محصولات برگشتي M: Measurable بتوانيد داده كامل و صحيح در مورد آن جمع كنيد. A: Actionable درك آن ساده و جهت خوب و بد آن مشخص باشد. R: Relevant مسائل كم اهميت اندازه‌گيري نشود. T: Timely

30 انواع شاخصها شاخصهاي عملكردي شاخصهاي شناختي
شاخصهاي سطح بالا بوده و نشان مي‌دهند كه چه در حال انجام است. اين شاخصها غالبا كلي نگر بوده، متغييرهايي كه نشان‌دهنده ارتباط با خارج از سازمان مي‌باشد را اندازه‌گيري مي‌كند. شاخصهاي شناختي براي يافتن اينكه چرا عملكرد با انتظارات منطبق نيست استفاده مي‌شود. آنها غالبا با درون فرآيند‌ها و مراحل مختلف آنها در ارتباط مي‌باشند. هميشه با شاخصهاي عملكردي كار ارزيابي را شروع نماييد. براي مثال شاخصهاي مربوط به مشتري.

31 شاخصهاي انتخابي تا چه حد مناسبند؟
آيا كاملند؟ آيا با معني هستند؟ آيا امكان مقايسه معني‌دار را فراهم مي‌كنند؟ آيا ما را به سمت درست حركت مي‌دهند؟ كاركنان تلاش مي‌كنند تا به شاخصهايي دست يابند كه به آنها گفته شده كه مهم هستند. پس در اندازه‌گيري شاخصها از خود بپرسيد: آيا پيشرفت به اندازه كافي سريع است؟ آيا اهداف درستي را تعقيب مي‌كنم؟ ديگران چگونه عمل مي‌نمايند؟

32 نتيجه گيري مهندسي مجدد يک نگرش بين رشته اي براي تغيير استراتژيک مي باشد مهندسي مجدد در قدم اول بدنبال چگونگي انجام فرآيندها و سپس بدنبال چرايي انجام فرآيندها است مهندسي مجدد بايستي به عنوان يک پروژه ديده شود محرک انجام مهندسي مجدد بايستي سازمان باشد نه مشاورين خارج از سازمان اطلاع رساني کافي به کارمندان در طول مهندسي مجدد ضروري است