Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 11-1.

Presentasi serupa


Presentasi berjudul: "McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 11-1."— Transcript presentasi:

1 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 11-1

2 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved Bab Mengelola Konflik dan Negosiasi 11

3 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved Agar setiap organisasi menunjukkan kinerja yang efektif, individu dan kelompok yang saling tergantung harus membangun hubungan kerja melampaui batasan- batasan organisasi, antara individu, dan kelompok. Kesalingtergantungan semacam ini dapat meningkatkan kerja sama maupun konflik.

4 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved Sudut Pandang Kontemporer Konflik tidaklah baik atau buruk, tapi tidak terhindarkan Dalam menangani konflik, hal yang penting adalah bagaimana mengelolanya Konflik didefinisikan berdasarkan dampaknya pada organisasi konflik fungsional konflik disfungsional

5 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved Konflik Fungsional (1 dari 2) Konfrontasi antar kelompok yang meningkatkan dan menguntungkan kinerja organisasi Tanpa konflik jenis ini dalam organisasi: Sedikit komitmen untuk perubahan Sebagian besar kelompok akan menjadi stagnan

6 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved Konflik Fungsional (2 dari 2) Konflik fungsional dapat: mengarah pada kesadaran yang meningkat tentang masalah yang perlu diatasi menimbulkan pencarian solusi-solusi yang lebih luas dan lebih produktif pada umumnya memfasilitasi perubahan positif, adaptasi, dan inovasi

7 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved Konflik Disfungsional Setiap konfrontasi atau interaksi antarkelompok yang membahayakan organisasi atau menghambat organisasi mencapai tujuannya Manajemen harus mencari cara untuk menghilangkan konflik disfungsional

8 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved Tingkat Konflik Kemungkinan Dampak pada Organisasi Organisasi yang Memiliki Karakter Tingkat Kinerja Organisasi Rendah atau tidak ada Adaptas lambat terhadap Perubahan Sedikit Perubahan Stimulasi gagasan yang minim Apati Stagnasi Rendah DisfungsionalSituasi I Situasi II OptimalFungsional Gerakan Positif ke Perubahan Inovasi dan perubahan Mencari solusi perubahan Kreativitas dan adaptasi yang cepat terhadap perubahan lingkungan Tinggi Gangguan berat Mengganggu aktivitas Sulit berkoordinasi Kekacauan RendahDisfungsionalTinggi Situasi III Hubungan antara Konflik Antarkelompok dan Kinerja Organisasi

9 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved Tahap-tahap Konflik Konflik yang Dipersepsikan Konflik yang Dirasakan Konflik yang Termanifestasi Konflik antarkelompok berkembang dalam jangka waktu yang lama

10 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved Apa Penyebab Konflik Antarkelompok? Ketergantungan kerja Ketergantungan berkelompok Ketergantungan berurutan Ketergantungan resiprokal Perbedaan sasaran Sasaran-sasaran yang berbeda Perbedaan persepsi Inkongruensi status Persepsi yang tidak akurat Ketergantungan kerja Ketergantungan berkelompok Ketergantungan berurutan Ketergantungan resiprokal Perbedaan sasaran Sasaran-sasaran yang berbeda Perbedaan persepsi Inkongruensi status Persepsi yang tidak akurat

11 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved Kelompok A Kelompok B Tujuan BERKELOMPOK BERURUTAN RESIPROKAL Jenis-jenis Ketergantungan

12 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved Masalah Terkait Perbedaan Sasaran Kelompok-kelompok dengan sasaran yang saling berbeda dapat terlibat konflik Mengalokasikan sumber daya terbatas antar kelompok meningkatkan saling ketergantungan dan perbedaan sasaran jadi lebih nyata Horison waktu berbeda yang dibutuhkan oleh kelompok-kelompok dalam mencapai tujuan dapat menjadi sumber konflik

13 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved Meminimalkan Sumber-sumber Konflik Karena Persepsi 1.Berkomunikasi secara efektif! 2.Bantu kembangkan sensitivitas sosial kelompok. 3.Menekankan flexibilitas perilaku. 4.Berkomunikasi secara efektif! 1.Berkomunikasi secara efektif! 2.Bantu kembangkan sensitivitas sosial kelompok. 3.Menekankan flexibilitas perilaku. 4.Berkomunikasi secara efektif!

14 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved Konsekuensi Konflik Antarkelompok yang Disfungsional Perubahan dalam Kelompok Peningkatan kohesivitas kelompok Penekanan kesetiaan Meningkatnya kepemimpinan otokratis Fokus pada aktivitas Perubahan dalam Kelompok Peningkatan kohesivitas kelompok Penekanan kesetiaan Meningkatnya kepemimpinan otokratis Fokus pada aktivitas Perubahan Antar Kelompok Persepsi terdistorsi Pembentukan stereotip negatif Komunikasi yang menurun Perubahan Antar Kelompok Persepsi terdistorsi Pembentukan stereotip negatif Komunikasi yang menurun

15 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved Mengelola Konflik Antarkelompok melalui Kesepakatan Bersama Penyelesaian Masalah Menghindari Berkompromi Mendominasi Mengakomodasi

16 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved Matriks Penyelesaian-Konflik Mengakomodasi atau Memperlancar Menyelesaikan Masalah atau Berkolaborasi MenghindarMendominasi Membiarkan kelompok lain menang Bekerja sama menyelesaikan masalah Mengabaikan atau menghindari kelompok lain Berupaya untuk mendominasi dan mengontrol Berkompromi Mencari solusi yang dapat diterima semua orang TINGGI RENDAH FOKUS EKSTERNAL FOKUS INTERNAL RENDAH

17 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved Kapan Menggunakan Berbagai Pendekatan Resolusi-Konflik (1 dari 3) Pendekatan mendominasi – digunakan pada hal- hal penting Ketika Anda yakin Anda pasti benar, dan Ketika keuntungan resolusi melebihi kerugian perasaan negatif dari kelompok yang terdominasi Pendekatan mengakomodasi – digunakan pada perselisihan yang lebih penting bagi kelompok lain daripada bagi kelompok Anda

18 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved Kapan Menggunakan Berbagai Pendekatan Resolusi-Konflik (2 dari 3) Pendekatan menyelesaikan-masalah – digunkan bila kedua kelompok bersedia meluangkan waktu dan usaha untuk mencapai resolusi yang memaksimalkan hasil semua orang Pendekatan menghindar – digunakan terutama untuk mendapatkan lebih banyak waktu

19 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved Kapan Menggunakan Berbagai Pendekatan Resolusi-Konflik (3 dari 3) Pendekatan berkompromi – digunakan sebagai jalan tengah Pendekatan jalan-tengah ketika pendekatan lain gagal menyelesaikan masalah

20 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved Mendorong Konflik Antarkelompok yang Konstruktif Membawa individu luar ke dalam kelompok Mengubah struktur organisasi Merangsang kompetisi Menggunakan konflik yang terprogram

21 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved Negosiasi (1 dari 2) Negosiasi – proses di mana dua pihak atau lebih yang berbeda pendapat berupaya mencapai kesepakatan

22 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved Negosiasi (2 dari 2) Dalam konteks organisasi, negosiasi dapat terjadi: 1. Antara dua orang 2. Dalam kelompok 3. Antara kelompok 4. Melalui Internet

23 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved Elemen-elemen Negosiasi 1.Adanya ketidaksepakatan atau konflik 2.Ada derajat isaling ketergantungan antara kedua pihak 3.Situasi harus kondusif untuk interaksi oportunistis 4.Ada kemungkinan kesepakatan 1.Adanya ketidaksepakatan atau konflik 2.Ada derajat isaling ketergantungan antara kedua pihak 3.Situasi harus kondusif untuk interaksi oportunistis 4.Ada kemungkinan kesepakatan

24 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved Negosiasi Menang-Kalah Pandangan klasik bahwa negosiasi adalah bentuk zero-sum game yakni, bila salah satu pihak menang, pihak lain kalah Juga disebut negosiasi distributif yakni, proses “mendistribusikan” sumber daya yang terbatas

25 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved Negosiasi Menang-Menang Pendekatan positive-sum Situasi di mana tiap pihak mendapat keuntungan tanpa menyebabkan kerugian pada pihak lain Tidak berarti semua orang dapat apa yang diinginkan Kesepakatan telah dicapai yang membuat semua pihak lebih baik daripada sebelum ada kesepakatan

26 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved Taktik-taktik Negosiasi 3. Pemecahan masalah bersama-sama 4. Kekuatan persaingan 5. Menawarkan Jalan Tengah 1.Tim Orang-baik / Orang-jahat 2. The Nibble

27 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved Variabel-variabel yang Mempengaruhi Negosiasi Tak ada cara terbaik dalam bernegosiasi Pemilihan strategi dan taktik negosiasi tertentu bergantung pada: 1. Masalah yang dinegosiasikan 2. Lingkungan di mana negosiasi terjadi 3. Karakteristik hasil yang diinginkan dari negosiasi

28 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved Negosiasi: Hasil yang Diinginkan Hasil Substantif Berkenaan dengan cara masalah tertentu diselesaikan Berupaya mendapatkan hasil yang lebih besar dari pihak lain Hasil Substantif Berkenaan dengan cara masalah tertentu diselesaikan Berupaya mendapatkan hasil yang lebih besar dari pihak lain Hasil Hubungan Bernegosisi dengan cara yang dirancang terutama untuk memelihara hubungan baik antara kedua pihak Hasilnya tidak selalu sama dengan hasil substantif Hasil Hubungan Bernegosisi dengan cara yang dirancang terutama untuk memelihara hubungan baik antara kedua pihak Hasilnya tidak selalu sama dengan hasil substantif

29 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved Model Mastenbroek untuk Meningkatkan Keefektifan Bernegosiasi: Aktivitas Bersama 1.Obtaining hasil substantial 2.Mempengaruhi keseimbangan kekuasaan 3.Promoting iklim konstruktif 4.Obtaining fleksibilitas prosedural 1.Obtaining hasil substantial 2.Mempengaruhi keseimbangan kekuasaan 3.Promoting iklim konstruktif 4.Obtaining fleksibilitas prosedural

30 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved Mediasi 2. Arbitrase 3. Konciliation 4. Konsultasi Menggunakan Negosiasi Pihak-Ketiga

31 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved Bernegosiasi secara Global Bernegosiasi dengan individu dari berbagai negara dan budaya memiliki sejumlah masalah Menunjukkan pengetahuan tentang budaya seseorang adalah salah satu cara membangun hubungan dan respek dengan negosiator lain

32 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved Saran Meningkatkan Negosiasi (1 dari 2) 1.Mulai tawar menawar dengan sikap positif dan lanjutkan dengan memberi konsesi pada pihak lawan 2.Fokus pada hal negosiasi dan faktor-faktor situasional, bukan pada karakteristik lawan 3.Lihatlah di balik penawaran lawan bicara Anda dan coba menentukan strateginya

33 McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved Saran Meningkatkan Negosiasi (2 dari 2) 4.Jangan biarkan pihak lawan mengetahui keadaan kita sehingga meningkatkan daya tawar mereka 5.Jika Anda punya kekuasaan, gunakanlah untuk mengarahkan lawan ke kesepakatan 6.Terbuka menerima bantuan pihak-ketiga 7.Perhatikan lingkungan dan sadari perilaku dan kekuasaan lawan bicara dipengaruhi oleh lingkungan


Download ppt "McGraw-Hill/Irwin© 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 11-1."

Presentasi serupa


Iklan oleh Google