Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

PENGUKURAN KINERJA SUPPLY CHAIN. STRUKTUR SISTEM PENGUKURAN KINERJA INDIVIDUAL METRICS METRIC SETS OVERALL PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEM.

Presentasi serupa


Presentasi berjudul: "PENGUKURAN KINERJA SUPPLY CHAIN. STRUKTUR SISTEM PENGUKURAN KINERJA INDIVIDUAL METRICS METRIC SETS OVERALL PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEM."— Transcript presentasi:

1 PENGUKURAN KINERJA SUPPLY CHAIN

2 STRUKTUR SISTEM PENGUKURAN KINERJA INDIVIDUAL METRICS METRIC SETS OVERALL PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEM

3 Individual Metrics Cakupan sempit Dapat diwujudkan secara kuantitatif ataupun kualitatif dan didefinisikan dengan jelas dengan suatu acuan – Masuk akal dan dimengerti – Value based – Numerik maupun nominal dan dibandingkan dengan sustu acuan – Tidak menciptakan konflik antar fungsi dalam suatu organisasi – Dapat melakukan distilasi dari data yang banyak tanpa kehilangan informasi di dalamnya

4 Beberapa Hal Penting Terkait Metric Jumlah metric dalam suatu sistem pengukuran kinerja bisa banyak Tiap metrik harus didefinisikan dengan jelas Gunakan metric definitian template Nama metric harus jelas Scope harus jelas dsb

5 Metric Definition Template Metric attributeExplanation NameUse exact name to avoid ambiguity ObjectiveThe relation of metric with the organization objective must be clear ScopeState the area of business or parts of the organization that are included TargetBenchmarks must be determine in order to monitor progress EquationThe exact calculation of the metric mus be known Units of measureWhat is/are the unit used FrequencyThe frequency of recording and reporting the metric Data SourceThe exact data source involveed in calculating a metric value OwnerThe responsible person for collecting data and reporting the metric DriversFactor that influence the performance i.e. organization units, events, etc. CommentsOutstanding issues regarding the metric

6 Fokus Metrik Fokus pada Kinerja Finansial Fokus pada kinerja operasional – Mengukur kinerja dalam satuan waktu, output, dsb. Banyak proses diukur dalam satuan non-finansial – Lead time dan waktu setup diukur dalam satuan waktu – Tingkat persediaan diukur dalam unit – Kualitas sebuah proses diukur dalam persentase output yang diluar batasspesifikasi – Dari segi waktu metrik digunakan untuk mengukur masa lalu atau memprediksi kinerja masa datang

7 Kebanyakan metric finansial mengukur kinerja masa lalu (ROI, net profit per employee) Predictive metric biasanya digunakan untuk keperluan prevent dan perbaikan

8 TIPOLOGI METRIC ROA (Return on Assets)Biaya lembur per Jam orang (untuk memprediksi kekurangan anggaran) Lead TimeJumlah sub-proses dan set- up (untuk memprediksi lead time) OUTCOMEPREDICTIVE METRIC FOCUS FINANSIAL NON FINANSIAL

9 Metric Sets Kumpulan beberapa metrics membentuk metric set Kumpulan ini penting untuk memberikan info kinerja suatu subsistem – Contoh: kinerja persediaan tidak cukup dijelaskan oleh satu metrik Ongkos simpan, turnover, akurasi pencatatan persediaan Tujuan yang ditetapkan di level organisasi yang lebih tinggi harus terwujud dan didukung oleh metrik yang ada di masing-masing proses supply chain Sistem pengukuran kinerja juga harus menjadi jembatan koordinasi antar metrik Koordinasi penting karena adanya indepoedensi dan interpedensi antar metrik dan antar proses pada supply chain Dengan koordinasi yang baik maka konflik antar proses maupun bagian dapat dihindarkan

10 Pendekatan Proses Dalam supply chain manajemen menghendaki adanya integrasi antar fungsi Sehingga pengukuran kinerja semestinya dilakukan dengan pendekatan proses Proses: adalah kumpulan aktivitas yang melintasi waktu dan tempat, memiliki awal dan akhir, serta input dan output secara jelas Suatu proses atau aktivitas membutuhkan sumber daya sebagai input, melakukan penambahan nilai

11 Metrik Kinerja Supply Chain 1.Ongkos 2.Waktu 3.Kapasitas 4.Kapabilitas 5.Produktivitas 6.Utilisasi 7.Outcome

12 Model SCOR (Supply Chain Operation Reference) Mengintegrasikan tiga elemen utama: business process engineering, benchmarking dan process measurement – BPE: menangkap proses kompleks yang terjadi saat ini dan mendefinisikan proses yang diinginkan – Benchmarking: kegiatan untuk mendapatkan data kinerja operasional dari perusahan sejenis. – Proses measurements: berfungsi untuk mengukur, mengendalikan dan memperbaiki proses supply chain

13 5 Proses dalam SCOR Plan Source Make Deliver return

14 Dimensi Umum SCOR Reliability Responsiveness Flexibility Costs Asset

15 Performance Metrics Level 1 Performance AttributesCustomer facingInternal Facing Reliabi lity responsiv eness flexibili ty costasset Delivery Performancex Fill ratex Perfect order fullfilmentx Order fulfillment lead timex Supply-chain response timex Production flexibilityx SCM costx Costs of goods soldx Value added productivityx Warranty COR processing costx Cash to cash cycle timex Inventory days of supplyx Asset turnsx

16 INTERNATIONAL SUPPLY CHAIN

17 International supply chain - ISC Pasar global Globalisasi bisnis (NAFTA, AFTA, ACFTA, WTO) Perkembangan IT Arus perdagangan dunia meningkat Kompetisi internasional Kolaborasi dan mendirikan unit usaha di beberapa negara

18 Manajemen operasi internasional Mengapa perlu menerapkan strategi produksi global? Dimana proses produksi akan dilaksanakan? Bagaimana menyebar proses produksi?

19 Faktor pendorong International Supply chain Biaya global – Upah tenaga kerja – kolaborasi dengan bisnis lokal – Keberadaan tenaga kerja trampil – Insentif untuk investor Pasar global – Tekanan kompetisi global – Investasi diluar negeri Teknologi – Investasi di negara tertentu Politik dan ekonomi – Perjanjian perdagangan global – Proteksi dagang – Arturan local content requirement

20 KEUNTUNGAN ISC Menurunkan Biaya – Memiliki lebih banyak bahan baku, tenaga kerja, outsourcing, lokasi potensial Memperoleh akses pasar – Meningkatkan skala ekonomi, penjualan dan profit Gerakan mencegah kompetitor – Keterlibatan dalam ISC adalah untuk menghalangi kompetitor – Berkembang seiring kebutuhan pasar Mencari aset strategis – Aset strategis: teknologi, pusat penelitian, suplier kompeten, bahan baku produksi Rasionalisasi untuk meningkatkan efisiensi – Rasionalisasi struktur yang sudah ada – Dapat secara internal berproduksi dengan mutu bagus dan secara eksternal mutunya dikurangi dengan berproduksi di negara lain

21 MENGELOLA ISC Mengorganisasi aktivitas nilai atau value activities (value chain) ………. Porter (1986) Kelompok aktivitas: – Inbound logistics, operations, outbound logistics, marketing and sales, service, procurement, technology development, HR management, firm infrastructure Dua dimensi ISC: – Konfigurasi aktivitas –tempat Cetralized Dispersed – Koordinasi – mengkoordinasi aktivitas di negara berbeda Otonomi Dikoordinasi ketat melalui sistem informasi yangsama, proses produksi sama, bahan baku yang sama dsb.

22 STRATEGI INTERNASIONAL Investasi LN tinggi dengan koordinasi ekstensif Contoh: Xerox Strategi global murni Contoh: Boeing, Toyota Startegi berpusat pada satu negara dengan beberapa perusahan lokal di negara tsb Strategi berbasis ekspor dengan desentralisasi pemasaran Contoh: Canon Dispersed Cetralized KONFIGURASI Tinggi rendah koordinasi

23 KONFIGURASI ISC Ada tiga aktivitas utama: – Pengadaan – Manufaktur – Distribusi dan pemasaran ISC menurut Simchi-Levi (2000): – International distrubution system – International suppliers – Offshore manufacturing – Fully integrated global supply chain

24 KOORDINASI ISC Menyangkut hubungan integrasi antar aktivitas dan organisasi di dalam ISC Tiga cara koordinasi dalam ISC – Bergantung pada mekanisme pasar – Integrasi vertikal – perusahan multinasinal – Membentuk jaringan strategis - lisensi


Download ppt "PENGUKURAN KINERJA SUPPLY CHAIN. STRUKTUR SISTEM PENGUKURAN KINERJA INDIVIDUAL METRICS METRIC SETS OVERALL PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEM."

Presentasi serupa


Iklan oleh Google