Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

1 Manajemen Stratejik STRATEGI TINGKAT KORPORAT Universitas Gunadarma.

Presentasi serupa


Presentasi berjudul: "1 Manajemen Stratejik STRATEGI TINGKAT KORPORAT Universitas Gunadarma."— Transcript presentasi:

1

2 1 Manajemen Stratejik STRATEGI TINGKAT KORPORAT Universitas Gunadarma

3 2 Chapter 3 Internal Environment Chapter 2 External Environment The Strategic ManagementProcess ManagementProcess Strategic Intent Strategic Mission Strategic Competitiveness Above Average Returns Feedback Strategy Formulation Chapter 4 Business-Level Strategy Chapter 5 Competitive Dynamics Chapter 6 Corporate-Level Strategy Chapter 8 International Strategy Chapter 9 Cooperative Strategies Chapter 7 Acquisitions & Restructuring Strategy Implementation Chapter 10 Corporate Governance Chapter 11 Structure & Control Chapter 12 Strategic Leadership Chapter 13 Entrepreneurship & Innovation Entrepreneurship & Innovation Strategic Inputs Strategic Actions Strategic Outcomes

4 3 Bagaimana menciptakan nilai untuk perusahaan secara keseluruhan 2. Strategi Tingkat Korporat (Companywide Strategy) - Biaya rendah - diferensiasi - biaya rendah terintegrasi/diferensiasi - Biaya rendah terfokus - Diferensiasi terfokus Bagaimana menciptakan keunggulan kompetitif di setiap bisnis yang di mana perusahaan bersaing 1. Strategi Pada Tingkat Bisnis (Strategi Kompetisi) Perusahaan dengan Diversifikasi Memiliki Dua Tingkat Strategi

5 4 1. Bisnis apa yang seharusnya dimasuki perusahaan? 2. Bagaimana seharusnya kantor pusat perusahaan mengelola kesatuan anak perusahaan? Strategi Korporat : what makes the corporate whole add up to more than the sum of its business unit parts Pertanyaan Kunci Strategi Korporat

6 Tingkatan dan Jenis Diversifikasi Diversifikasi Tingkat Rendah Diversifikasi Tingkat Moderat sampai Tinggi Related linked (mixed) < 70% penghasilan berasal dari bisnis dominan, dan hanya ada keterkiatan terbatas AABBCC Bisnis tunggal > 95% penghasilan berasal dari unit bisnis tunggal AA Bisnis dominan Antara 70% dan 95% penghasilan berasal dari unit bisnis tunggal BB AA Diversifikasi Tingkat Sangat Tinggi Unrelated-Diversified Unit Bisnis tidak berhubungan dekat Contoh: Salim Group AA BBCC < 70% penghasilan berasal dari bisnis dominan; semua unit bisnis berbagi produk, teknologi dan kaitan distribusi Related constrained AA BBCC

7 6 Motif, Insentif, dan Sumber daya untuk Diversifikasi Motif untuk peningkatan Strategic Competitiveness Economies of Scope Market Power Financial Economies Sumber daya MotifManajerial Insentif

8 7 Insentif dan sumber daya dengan efek netral Strategic Competitiveness Peraturan Anti-Trust Hukum Pajak Kinerja rendah Aliran kas yang tidak pasti Firm Risk Reduction Sumber daya yang tampak Sumber daya tak tampak MotifManajerial Sumber daya Insentif Motif, Insentif, dan Sumber daya untuk Diversifikasi

9 8 Motif Manajerial Menyebabkan Pengurangan Nilai Diversifikasi Risiko Tenaga kerja Manajerial Meningkatkan Kompensasi Manajerial MotifManajerial Sumber daya Insentif Motif, Insentif, dan Sumber daya untuk Diversifikasi

10 9 Rangkuman Model Hubungan Antara Kinerja Perusahaan dan Diversifikasi StrategiDiversifikasi MotifManajerial Sumber daya Insentif

11 10 Menambah Nilai dengan Diversifikasi Diversifikasi menambah nilai dengan efektif melalui dua mekanisme: Dengan mengembangkan economies of scope antar unit bisnis dalam perusahaan yang bisa menghasilkan keuntungan sinergis Dengan mengembangkan market power yang menyebabkan penghasilan yang lebih besar

12 11 Strategi Diversifikasi Alternatif Strategi Diversifikasi yang Berhubungan Strategi Diversifikasi yang Tak Berhubungan Berbagi Aktivitas Mentransfer Kompetensi Inti Alokasi Pasar Modal Internal yang Efisien Restrukturisasi

13 12 Karakteristik Kunci: Contoh: Memakai sistem distribusi fisik dan daya penjualan yang sama seperti divisi diaper dan paper towel Procter & Gamble Example: Biaya iklan, penjualan dan servis alat-alat rumah tangga General Electric tersebar ke banyak produk yang berbeda Berbagi Aktivitas Strategi Diversifikasi Alternatif Mencapai Skala ekonomis Ada dorongan efisiensi penggunaan Helps move more rapidly down Learning Curve Berbagi aktivitas sering kali menurunkan biaya atau meningkatkan diferensiasi Berbagi Aktivitas bisa menurunkan biaya jika:

14 13 Karakteristik Kunci: Berbagi Aktivitas Strategi Diversifikasi Alternatif Contoh: Shared order processing system may allow new features customers value or make more advanced remote sensing technology available Contoh: Pembagian penjualan dan distribusi fisik diapers dan paper towel Procter & Gamble efektif karena item-item tersebut memakan banyak tempat dan mahal untuk dikapalkan Berbagi aktivitas dapat meningkatkan potensi atau mengurangi biaya diferensiasi Harus melibatkan aktivitas yang sangat penting untuk keunggulan kompetitif

15 14 Asumsi: Berbagi Aktivitas Strategi Diversifikasi Alternatif Ciri khas perusahaan yang kuat Misi korporat yang jelas yang menekankan pentingnya integrasi unit bisnis Sistem insentif yang memberikan penghargaan lebih dari sekedar kinerja unit bisnis

16 15 Strategi Diversifikasi Alternatif Strategi Diversifiksi yang Berhubungan Strategi Diversifikasi yang Tak Berhubungan Berbagi Aktivitas Mentransfer Kompetensi Inti Alokasi Pasar Modal internal yang Efisien Restrukturisasi

17 16 Karakteristik Kunci: Mentransfer Kompetensi Inti Strategi Diversifikasi Alternatif Identifikasi kemampuan transfer ketrampilan atau keahlian di antara value chains yang sama Memanfaatkan kemampuan untuk transfer activitas Memanfaatkan Saling hubungan antar divisi Mulai dengan analisis Value Chain

18 17 Asumsi: Mentransfer kompetensi inti menghasilkan keunggulan kompetitif hanya jika kesamaan antar unit bisnis memenuhi syarat berikut: Aktivitas yang terlibat dalam bisnis adalah cukup mirip sehingga berbagi keahlian menjadi berarti Transfer ketrampilan melibatkan kegiatan yang penting untuk keunggulan kompetitif Transfer ketrampilan mewakili sumber daya keunggulan kompetitif yang signifikan untuk unit yang hendak dicapai Mentransfer Kompetensi Inti Strategi Diversifikasi Alternatif

19 18 Strategi Diversivikasi Alternatif Strategi Diversifiksi yang Berhubungan Strategi Diversifikasi yang Tak Berhubungan Berbagi Aktivitas Mentransfer Kompetensi Inti Alokasi Pasar Modal internal yang Efisien Restrukturisasi

20 19 Karakteristik Kunci: Perusahaan sering kali mengusahakan strategi ini dengan diversivikasi lewat akuisisi: Alokasi Pasar Modal Internal yang Efisien Strategi Diversifikasi Alternatif mengakuisisi perusahaan yang menarik dan sehat Unit yang diakuisisi adalah otonom Perusahaan pengakuisisi memasok modal yang dibutuhkan Manajer portfolio mentransfer sumber daya dari unit yang menghasilkan kas ke unit yang berpotensi membutuhkan kas Menambah manajemen profesional & kontrol ke sub-unit Kompensasi manajer sub-unit berdasarkan hasil units

21 20 Asumsi: Alokasi Pasar Modal Internal yang Efisien Strategi Diversifikasi Alternatif Manajer memiliki pengetahuan lebih tentang perusahaan dari pada investor luar Firm need not risk competitive edge by disclosing sensitive competitive information to investors Perusahaan dapat mengurangi risiko dengan mengalokasikan sumber daya di atara bisnis yang terdiversifikasi, meskipun pemegang saham secara umum bisa mendiversifikasikan dengan lebih hemat

22 21 Strategi Diversifikasi Alternatif Strategi Diversifiksi yang Berhubungan Strategi Diversifikasi yang Tak Berhubungan Berbagi Aktivitas Mentransfer Kompetensi Inti Alokasi Pasar Modal internal yang Efisien Restrukturisasi

23 22 Karakteristik Kunci: Restrukturisasi Strategi Diversifikasi Alternatif - Merubah tim manajemen sub-unit - Merubah strategi - Memasukkan teknologi baru - Menjual bagian tertentu perusahaan - Makes additional acquisitions to achieve critical mass - Meningkatkan kedisiplinan dengan merubah sistem kontrol Mencari industri atau organisasi yang tidak berkembang, tidak sehat, atau terancam kelangsungan usahanya Perusahaan induk (pengakuisisi) melakukan intervensi dan sering kali: Sering kali menjual unit setelah melakukan perubahan ketika induk tidak lagi bisa menambah nilai untuk melangsungkan usahanya

24 23 Asumsi: Restrukturisasi Strategi Diversifikasi Alternatif Membutuhkan pengetahuan manajemen yang dalam dalam memilih perusahaan dengan nilai rendah atau diramalkan tidak potensial Harus mengerakan lebih dari sekedar perusahaan yang melakukan restrukturisasi Perlu memulai restrukturisasi industri untuk menciptakan lingkungan yang lebih menarik

25 24 Insentif Internal: Insentif untuk Diversifikasi Pelonggaran peraturan Anti-Trust memungkinkan akuisisi yang lebih baik dari pada sebelumnya Sebelum 1986, laba ditahan lebih menguntungkan dari pada dividen karena pajak dividen yang lebih tinggi Setelah 1986, perusahaan melakukan lebih sedikit akuisisi dengan laba ditahan, menggantinya dengan penggunaan utang untuk memperoleh keuntungan potongan pajak pembayaran bunga Insentif Eksternal: Kinerja yang buruk bisa menyebabkan beberapa perusahaan berdiversifikasi untuk berusaha mencapai penghasilan yang lebih baik

26 25 Strategi Penciptaan Nilai Diversifikasi Keterkaitan Korporat dan Operasional Berbagi:KeterkaitanOperasionalAntarBisnis Keterkaitan Korporat: Mentransfer Ketrampilan Ke dalam Bisnis Melalui Kantor Pusat Perusahaan RendahTinggi Tinggi Rendah Related Linked Diversification (Economies of Scope) Diversifikasi Tak Berhubungan (Financial Economies) Keterkaitan Korporat dan Operasional (Kapabilitas yang jarang dan dapat menciptakan Diseconomies of Scope) Diversivikasi Berhubungan Terbatas Integrasi Vertikal (Market Power)

27 26 Insentif untuk Diversifikasi Insentif Internal: Kinerja yang buruk bisa menyebabkan beberapa perusahaan berdiversifikasi untuk berusaha mencapai penghasilan yang lebih baik Perusahaan bisa berdiversifikasi untuk menyeimbangkan aliran kas mendatang yang tidak pasti Perusahaan bisa melakukan diversivikasi ke dalam bisnis yang berbeda untuk mengurangi risiko Manajer sering kali memiliki insentif untuk melakukan diversifikasi untuk meningkatkan kompensasi dan mengurangi risiko tenaga kerja, walaupun mekanisme pengaturan yang efektif dapat menghalangi penyalahgunaan

28 27 Rangkuman Model Hubungan Antara Kinerja Perusahaan dan Diversifikasi Sumber daya StrategiDiversifikasiKinerjaPerusahaan GovernanceInternalPenerapanStrategi Intervensi Pasar Modal dan Pasar Untuk Posisi Manajerial Insentif MotifManajerial

29 28 6 STRATEGI KORPORAT EMERGENCY OLYMPIAN ACQUISITION-DRIVEN MARKET EXPANSION COMPETENCY-AND-CULTURE- BUILDING BASED PERFORMANCE CONTROL

30 29 STRATEGI KORPORAT: EMERGENCY Kondisi Bisnis Perusahaan dalam keadaan kacau Krisis keuangan/ada celah ekspektasi Ancaman pengambil alihan/ kehilangan posisi Ketrampilan dalam Perusahaan : Pusat bermaksud menghentikan hubungan normal dengan bisnis dan intervensi Pusat mampu menciptakan “fakta” Pusat bisa sangat berkuasa dan “kasar”/main kuasa Karakter Strategi:  Perusahaan kacau  Intervensi oleh pusat  Sentralisasi sementara  Tindakan tegas sece- patnya  Perubahan ke “style” yang lain, ditunda

31 30 Ketrampilan Perusahaan: Pusat tidak dihargai oleh Unit Bisnisnya Biaya untuk Pusat melampaui manfaatnya Manajemen Operasional baik Kondisi Bisnis: Lingkungan Pasar dan persaingan yang stabil Pasar yang atraktif Faktor sukses kunci mirip pada semua bisnis Internasionalisasi bukan isu faktor utama : STRATEGI KORPORAT: OLYMPIAN Karakter Strategi:  Hands off, mini- malist  Bisnis mandiri da- lam kondisi baik  Pusat diam, sangat membatasi diri  Fungsi utamanya mencari CEO

32 31 STRATEGI KORPORAT: ACQUISITION-DRIVEN Kondisi Bisnis : Industri dalam kondisi sangat menguntungkan Sasaran tercapai melalui kinerja yang bagus Ketrampilan dalam perusahaan : Rekor EPS, bagus Price Earning Ratio rendah CEO dan Financial Depart berpengalaman dalam pengambilalihan Sistem dan pengendalian keuangan sempurna In-house corporat finance team Manajemen operasional bagus, mampu mengelola perusahaan yang lebih besar Karakter Strategi:  Good Dealers  Mencari perusahaan dgn.PE rasio rendah  Meningkatkan kinerjanya

33 32 STRATEGI KORPORAT: MARKET EXPANSION Kondisi Bisnis : Kondisi baik untuk berbisnis Bisnis global dengan 2 atau 3 pesaing Ketersediaan uang kas untuk ekspansi cukup banyak Ketrampilan dalam perusahaan Budaya ekspansi yang kuat Tidak didominasi permainan politik Manajemen Puncak berobsesi untuk menjadi pemimpin pasar Perusahaan lebih peka pada situasi pasar daripada pertimbangan-pertimbangan finansial Pertimbangan jangka panjang jadi dasar keputusan Karakter Strategi:  Komitmen menjadi pemimpin pasar untuk (hampir) se- mua bisnisnya  Me”manage” pesaing  Menghilangkan bisnis yang tidak mengun- tungkan  Ekspansi organik se- cara luas ke segmen yang berdekatan

34 33 STRATEGI KORPORAT: COMPETENCY BASED Kondisi Bisnis : Budaya dan Kompetensi lebih utama daripada Strategi Mikro menjelaskan kinerja pesaing… …dan perbaikan jangka pendek, menengah dalam kerangka kinerja keuangan Ketrampilan dalam perusahaan : Board of Directors dan Manajemen puncak yang kompak CEO yang memiliki visi yang jelas Head Office yang sangat dihormati Kesadaran saling ketergantungan dan etika kerjasama Perubahan program akan membawa konsekuensi kerja bertahun-tahun. Karakter Strategi:  Eksekusi lebih penting daripada strategi  Perubahan budaya dari “fine tuning” hingga transformasi  Fokus pada memperku- at beberapa unsur kompetensi ke se- luruh perusahaan

35 34 STRATEGI KORPORAT: PERFORMANCE CONTROL Kondisi Bisnis : Pasar dapat diprediksi Lingkungan persaingan yang stabil Ketrampilan dalam perusahaan : EPS diatas rata-rata Budaya perbaikan keuntungan secara kontinyu Pusat sangat dihargai dan selalu menambah wawasan Pengendalian finansial secara keseluruhan, bagus. Karakter Strategi:  Manajemen berdasarkan angka-angka Keuangan disentralisasi, lainnya didesentralisasi  Kepercayaan pada Profit Individual  Pengawasan keuangan bulanan  Pusat meningkatkan “value” melalui tantangan dan menambah wawasan

36 35 PENGUKURAN KINERJA BISNIS ANALISIS RASIO KINERJA TERGANTUNG PADA:  PEMILIK (INVESTOR)  MANAJER  KREDITOR RASIO SEBAGAI SEBUAH SISTEM

37 36

38 37 C A M E L

39 38 KINERJA BANK MENURUT CAMEL CAR MINIMAL 8% KUALITAS ASET BERDASAR KOLEKTIBILITASNYA MEMENUHI 81% DARI KESELURUHAN ASPEK KUALITAS MANAJEMEN RASIO LABA TERHADAP VOLUME USAHA MIN 1,2%

40 39 KINERJA BANK MENURUT CAMEL -- lanjutan RASIO BIAYA OPERASIONAL TERHADAP P ENDAPATAN OPERASIONAL TIDAK LEBIH DARI 93,5% RASIO NET CALL MONEY TERHADAP AKTIVA LANCAR KURANG DARI 19% RASIO PINJAMAN BANK PD PIHAK KETIGA KURANG DARI 89,8%

41 40 INDIKATOR KUNCI UTAMA KINERJA BANK MENURUT BPPN SUMBER:


Download ppt "1 Manajemen Stratejik STRATEGI TINGKAT KORPORAT Universitas Gunadarma."

Presentasi serupa


Iklan oleh Google