Early Contingency Theories of Effective Leadership

Presentasi berjudul: "Early Contingency Theories of Effective Leadership"— Transcript presentasi:

1 Early Contingency Theories of Effective Leadership
Shabrina S ( ) Marizka ( ) Pujonoto ( ) LPC Contingency Model Path-goal Theory Of Leadership Situational Leadership Theory Multiple-Linkage Model Leadership Substitutes Theory Cognitive Resources Theory General Evaluation Of Contingency Theories Applications For Adaptive Leadership

2 Ta Leader LPC Score ble 8-1
LPC Contingency Model Leader LPC Score Situational Variables Proporsitions Research on the Theory Conceptual Weaknesses Ta Leader LPC Score ble 8-1 Octant L-M Relations Task Structure Position Power Effective Leader 1 Good Structured Strong Low LPC 2 Weak 3 Untructured 4 5 Poor High LPC 6 7 8 Leader LPC Score Situational Variables Proporsitions Research on the Theory Conceptual Weaknesses Table 6-1

3 Path-Goal Theory of Leadership
Explanatory Processes Leader Behaviors Situational Variables Major Proporsition Conceptual Weaknesses

4 Situational Leadership Theory Leadership Substitutes Theory
Major Propositions Research on the Theory Leadership Substitutes Theory Subordinate Characteristics Task Characteristics Group and Organization Characteristics

5 Task Characteristics Leadership Substitutes Theory Table 6-1
Substitute or Neutralizer Supportive Leadership Instrumental Leadership A.Karakteristik Bawahan : 1. Pengalaman, kemampuan, training Subsitute 2.Orientasi professional 3. Tidak peduli terhadap reward Neutralizer B. Karakteristik Tugas : 1. Terstuktur, tugas rutin 2. Umpan balik (feedback) 3. Kepuasan intrinsik C. Karakteristik Organisasi : 1. Kelompok kerja yang bersatu 2. Posisi lemah 3. Formalitas (peran, prosedur) 4. Tidak flexible (peraturan, kebijakan) 5. Lokasi kerja bawahan yang berbeda-beda Leadership Substitutes Theory Subordinate Characteristics Task Characteristics Group and Organization Characteristics Table 6-1

6 Multiple-Linkage Model
Intervening Variables Situational Influences on Intervening Variables Short-Term Actions to Correct Deficiencies Long-Term Effects on Group Performance

7 Multiple-Linkage Model Table 6-3
Intervensi Variabel Kondisi yang telah tinggi Situasi yang terpenting Usaha dan komitmen bawahan Menarik, menantang, memotivasi secara intrinsik. Komplek, pekerjaan yang membutuhkan inisiatif tinggi dari bawahan dan ketekunan. Kemampuan bawahan Kejelasan peran Bawahan memiliki pelatihan dan pengalaman yang luas. Unit kerja memiliki tugas yg kompleks dan sulit dengan aspek yang unik. Kerjasama dan Kerjasama Tim Kelompok stabil, homogen, keanggotaan yang cocok. Aturan tugas pada unit kerja sangat saling bergantung. Organisasi Kerja dan Strategi Prestasi Organisasi menetapkan cara optimal untuk struktur kerja. Unit kerja memiliki misi yang kompleks dan sulit. Kebutuhan sumber daya untuk bekerja Organisasi menyediakan sumber daya yang memadai sesuai kebutuhan. Pekerjaan membutuhkan sumber daya yg langka dalam jumlah besar. Koordinasi eksternal Organisasi memiliki mekanisme structural untuk mencapai koordinasi lateral. . Unit kerja memiliki saling ketergantungan lateral yang tinggi dengan unit lain dalam organisasi yang sama. Multiple-Linkage Model Intervening Variables Situational Influences on Intervening Variables Short-Term Actions to Correct Deficiencies Long-Term Effects on Group Performance Table 6-3 Situational Influences on Intervening Variables

8 Table 6-4 Long-Term Effects on Group Performance
Bawahan bersikap apatis atau menurunkan semangat kerja Mengartikulasikan visi menarik dari apa yang bisa kelompok capai atau menjadi sesuatu. Gunakan konsultasi dan delegasi. Bawahan bingung tentang apa yang harus dilakukan atau bagaimana untuk melakukan pekerjaan mereka. • Memberikan arahan lebih dalam kegiatan yang sedang berlangsung. • Memberikan instruksi atau pelatihan yang diperlukan. Kelompok ini tidak teratur dan / atau menggunakan strategi kinerja yang lemah. • Mengembangkan rencana untuk mencapai tujuan. • Mengidentifikasi dan memperbaiki masalah koordinasi. Ada kerja sama dan kerja sama tim di antara anggota kelompok. • Tekankan kepentingan umum dan mendorong kerjasama. • Meningkatkan insentif kelompok dan mengurangi persaingan. Kelompok ini memiliki sumber daya yang memadai untuk melakukan pekerjaan. • Permintaan atau meminjam sumber daya yang spesifik dibutuhkan segera untuk pekerjaan. • Cari sumber yang lebih dapat diandalkan atau alternatif persediaan. Lemahnya koordinasi eksternal dengan subunit atau pihak luar lainnya. • Berkonsultasi lebih dengan teman sebaya dan orang luar ketika membuat rencana. • Menjaga rekan-rekan dan orang luar untuk selalu diinformasikan mengenai perubahan. Table 6-4 Long-Term Effects on Group Performance

9 Cognitive Resources Theory
Propositions Research on Cognitive Resources Theory Limitations of the Research Conceptual Weaknesses

10 Applications for Adaptive Leadership
Table 6-6 Use more planning for a long, complex task. Consult more with people who have relevant knowledge. Provide more direction to people with interdependent roles. Provide more direction and briefings when a crisis occurs. Monitor a critical task or unreliable person more closely. Provide more coaching to an inexperienced subordinate. Be more supportive to someone with a highly stressful task.

11 Summary Multiple-Linkage Model, melibatkan empat jenis variabel meliputi perilaku manajerial, variabel intervening, variabel kriteria, dan variabel situasional. Model multiple-linkage menjelaskan bagaimana seorang pemimpin dapat mempengaruhi intervensi variabel untuk meningkatkan efektivitas kelompok. Dalam jangka pendek, pemimpin dapat meningkatkan kinerja kelompok dengan mengambil tindakan langsung untuk memperbaiki kekurangan dalam variabel intervening. Dalam jangka panjang, pemimpin dapat meningkatkan kinerja kelompok dengan mengambil tindakan untuk membuat situasi lebih menguntungkan. Tindakan ini mungkin dapat mengurangi kendala, melakukan perubahan secara tidak langsung meningkatkan variabel intervening.

12 Case Part I Part II

13 Contoh Kasus Hendra seorang manajer baru, mengembangkan kepemimpinan partisipatif. Dengan membantu bawahan bila mengalami kesulitan baik dalam pekerjaan maupun masalah pribadi. Hal yang dilakukan berdampak positif pada tingkat produksi dan loyalitas bawahan. Namun, seiring berjalannya waktu, bawahan semakin bergantung dan Hendra menjadi kewalahan. Sebaiknya Hendra melakukan edukasi untuk dapat mengembangkan kemandirian bawahannya. Selain itu, mengembangkan gaya kepemimpinan delegasi. Sehingga ada orang lain yang dapat menyelesaikan masalah yang terjadi. Kepemimpinan yang efektif adalah bagaimana seorang pemimpin menjadi inspirasi bawahannya. Proses duplikasi terjadi dari seorang pemimpin ke bawahannya, maka persoalan di tempat Hendra, lambat laut dapat diatasi.

14 TERIMA KASIH