Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Achmad Rozi El Eroy, SE.MM TUJUAN PEMBELAJARAN Setelah pelatihan ini, peserta mampu: 1.Menunjukkan manfaat perencanaan strategik bagi organisasinya 2.Menunjukan.

Presentasi serupa


Presentasi berjudul: "Achmad Rozi El Eroy, SE.MM TUJUAN PEMBELAJARAN Setelah pelatihan ini, peserta mampu: 1.Menunjukkan manfaat perencanaan strategik bagi organisasinya 2.Menunjukan."— Transcript presentasi:

1

2 Achmad Rozi El Eroy, SE.MM

3 TUJUAN PEMBELAJARAN Setelah pelatihan ini, peserta mampu: 1.Menunjukkan manfaat perencanaan strategik bagi organisasinya 2.Menunjukan esesnsi perencanaan strategik 3.Mengidentifikasi mandat, stakeholder, dan core business 4.Merumuskan visi, dan misi sesuai dengan kriteria 5.Mengidentifikasi nilai-nilai yang mendukung pencapaian misi dan visi 6.Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi serta peluang dan ancaman dari lingkungan 7.Mengidentifikasi faktor-faktor yang menentukan keberhasilan organisasi 8.Mengidentifikasi tujuan dan sasaran organisasi 9.Menentukan strategi (kebijakan, program, dan kegiatan) untuk mencapai sasaran dan tujuan organisasi 10.Mengidentifikasi indikator kinerja organisasi

4 Perencanaan strategik merupakan suatu proses yang berorientasi pada hasil yang ingin dicapai selama kurun waktu 1 – 5 tahun dengan memperhitungkan potensi, peluang, dan kendala yang ada atau mungkin timbul. Rencana strategik mengandung visi, misi, tujuan, sasaran, cara mencapai tujuan dan sasaran yang meliputi kebijakan, program, dan kegiatan yang realistis dengan mengantisipasi perkembangan masa depan. (Inpres No. 7 Tahun 1999)

5 MISSION VISIONVALUE ANALISIS INTERNAL ANALISIS EKSTERNAL ASUMSI STRATEGIC ANALYSIS & CHOICE CRITICAL SUCESS FACTOR GOAL CORPORATE OBJECTIVE & STRATEGY MANAGEMENT MONITOR IMPLEMENT & PROVIDE FEEDBACK ESTABLISH ACCOUNTABILITY IMPLEMENT PLAN PLANNING

6 Kesepakatan awal untuk menyusun rencana strategik Mandat (Tugas) Forces/Trend  Politik  Ekonomi  Sosial  Teknologi  Klien  Pelanggan  P embayar Pesaing  Kekuatan bersaing Kolaborasi  Kekuatan kerjasama Sumberdaya  manusia  ekonomi  informasi  kompetensi   Strategi yang disiapkan Menyeluruh Fungsional atau bagian Performance  Hasil  sejarah Gambaran Organisasi Masa Depan (Visi) Keberhasilan) Tindakan Isu-isu Stratejik Kekuatan dan kelemahan Peluang dan ancaman Misi/Nilai oleh Stakeholder Lingkungan eksternal * Skenario Lingkungan internal Hasil Rumusan strategi Pelaksanaan Strategi: Alternatif praktis Rintangan Usulan pokok Tindakan Program kerja

7  BAB I PENDAHULUAN ◦ MANDAT ◦ IDENTIFIKASI STAKEHOLDER ◦ CORE BUSINESS  BAB II VISI, MISI, DAN NILAI-NILAI ◦ VISI ◦ MISI ◦ NILAI-NILAI  BAB III LINGKUNGAN STRATEGIK ◦ LINGKUNGAN STRATEGIK INTERNAL ◦ LINGKUNGAN STRATEGIK EKSTERNAL ◦ FAKTOR PENENTU KEBERHASILAN  BAB IV TUJUAN, SASARAN, DAN STRATEGI ◦ TUJUAN ◦ SASARAN ◦ STRATEGI (KEBIJAKAN, PROGRAM, DAN KEGIATAN)  BAB V RENCANA KINERJA/OPERASIONAL ◦ RENCANA KINERJA/OPERASIONAL LIMA TAHUNAN ◦ RENCANA KINERJA/OPERASIONAL TAHUNAN ◦ PENGUKURAN DAN EVALUASI KINERJA ◦ PELAPORAN AKUNTABILITAS KINERJA  BAB VI PENUTUP

8  MANDAT ADALAH KETENTUAN-KETENTUAN ATAU ATURAN- ATURAN FORMAL YANG HARUS DIIKUTI DAN DIPATUHI OLEH SUATU ORGANISASI (DAPAT BERUPA UUD, UU, PP, KEPMEN, DSB.) DAN ATURAN INFORMAL DALAM ORGANISASI.  SUATU ORGANISASI PERLU MEGHIMPUN MANDAT FORMAL DAN INFORMAL YANG MEMPENGARUHI ORGANISASI, MENGINTERPRETASIKAN TENTANG HASIL APA YANG DIHARAPKAN DARI MANDAT, DAN MENGKLARIFIKASI TENTANG APA YANG BOLEH DAN TIDAK BOLEH DILAKUKAN BERDASARKAN MANDAT.  MANDAT, MENGIKAT PERILAKU SELURUH ANGGOTA ORGANISASI. MANDAT DIJADIKAN ACUAN DAN PEDOMAN DALAM MELAKSANAKAN SELURUH KEGIATAN ORGANISASI, TERMASUK DALAM BERTINDAK DAN BERPERILAKU. Bryson, 2001, pp

9 STAKEHOLDER ADALAH ORANG, KELOMPOK, ATAU ORGANISASI APAPUN YANG DAPAT MELAKUKAN KLAIM DAN PERHATIAN SUMBERDAYA, ATAU OUTPUT (HASIL), ATAU SEGALA SESUATU YANG DIPENGARUHI OLEH OUTPUT ORGANISASI YANG BERSANGKUTAN. INGAT !!! Kunci organisasi publik dan nirlaba adalah kepuasan stakeholder. CONTOH STAKEHOLDER ORGANISASI NIRLABA: Pelanggan, pegawai, masyarakat, badan yang memrintah, dsb. Bryson, 2001, p. 60

10 Sekolah PEMASOK Guru, Staf, Administrasi, Supplier, Penerbit, dll. PELANGGAN Siswa, Guru, Sekolah lain, Dit.Dikmenum, Dikdasmen, P4TK,LPMP Pemda, Dinas Diknas, Donatur, Masyarakat, dll. KOMPLEMENTOR Sekolah lain, Hotel/ Penginapan, Perumahan, Karyawan Lokal, Fotokopi, dll. PESAING Sekolah lain, Tenaga Pengajar tidak tetap, dll.

11 CORE PRODUCT CORE BUSINESS CORE COMPETENCY ORGANIZATION CULTURE SEGMEN BISNIS YANG DAPAT DIANDALKAN DAN SECARA TETAP MENGHASILKAN PROFIT UNTUK MENJAMIN KELANGSUNGAN BISNIS (D. I. Kaplan)

12 VISI ADALAH GAMBARAN TENTANG MASA DEPAN YANG DIINGINKAN OLEH SANG PEMIMPIN TENTANG ORGANISASI YANG DIPIMPINNYA, DISERTAI PENJELASAN SECARA IMPLISIT ATAU EKSPLISIT TENTANG MENGAPA ORANG-ORANG HARUS BERUSAHA BERSAMA MENCIPTAKAN MASA DEPAN YANG DIINGINKAN ITU. (Kotter) VISI : SOMETHING THAT ARTICULATES A VIEW OF A REALISTIC, CREDIBLE, ATTRACTIVE FUTURE FOR THE ORGANIZATION, A CONDITION THAT IS BETTER IN SOME IMPORTANT WAYS THAN THAT NOW EXISTS (Burt Nanus). VISI ADALAH CARA PANDANG JAUH KE DEPAN KEMANA ORGANISASI HARUS DIBAWA AGAR DAPAT EKSIS, ANTISIPATIF, DAN INOVATIF. VISI ADALAH SUATU GAMBARAN YANG MENANTANG TENTANG KEADAAN MASA DEPAN YANG DIINGINKAN OLEH ORGANISASI. (LAN-BPKP, 2000, Modl 2, p. 9).

13  Mencerminkan apa yang ingin dicapai sebuah organisasi  Memberikan arah dan fokus strategi yang jelas  Menjadi perekat dan menyatukan berbagai gagasan strategik  Memiliki orientasi terhadap masa depan  Menumbuhkan komitmen seluruh jajaran dalam lingkungan organisasi  Menjamin kesinambungan kepemimpinan organisasi

14  Sejauh manakah visi berorientasi masa depan?  Sejauh manakah visi merupakan impian -- yakni apakah visi secara jelas cenderung mengarahkan organisasi kepada masa depan yang lebih baik?  Sejauh mana visi tepat bagi organisasi -- yakni apakah visi tersebut cocok dengan sejarah, budaya, dan nilai-nilai organisasi?  Sejauh mana visi menentukan standar keistimewaan dan mencerminkan cita-cita yang tinggi?  Sejauh mana visi mengklarifikasi maksud dan arah?  Sejauh mana visi menginspirasikan antusiasme dan merangsang konsensus?  Sejauh mana visi merefleksikan keunikan organisasi, kompetensinya yang istimewa dan apa yang diperjuangkannya?  Apakah visi tersebut cukup ambisius? Burt Nanus, 2001

15 Contoh Visi Menjadi Katalisator Pembaharuan Manajemen Pemerintahan melalui pengawasan yang profesional (BPKP) Menjadi lembaga Pengembang dan Pemberdayaan Pendidik dan Tenaga Kependidikan Bisnis dan Pariwisata berstandar Internasional (PPPPTK-BISPAR) To be the most customer-focused, competitive, efficient, innovative, and environmentally responsible community-owned in the United States by the year 2000 (Seattle City Light) Contoh Visi Menjadi Katalisator Pembaharuan Manajemen Pemerintahan melalui pengawasan yang profesional (BPKP) Menjadi lembaga Pengembang dan Pemberdayaan Pendidik dan Tenaga Kependidikan Bisnis dan Pariwisata berstandar Internasional (PPPPTK-BISPAR) To be the most customer-focused, competitive, efficient, innovative, and environmentally responsible community-owned in the United States by the year 2000 (Seattle City Light)

16 MISI MERUPAKAN PERNYATAAN YANG MENETAPKAN TUJUAN ORGANISASI DAN SASARAN YANG INGIN DICAPAI. PERNYATAAN MISI MEMBAWA ORGANISASI KEPADA SUATU FOKUS. MISI ADALAH SESUATU YANG HARUS DILAKSANAKAN OLEH ORGANISASI AGAR TUJUAN ORGANISASI DAPAT TERLAKSANA DAN BERHASIL DENGAN BAIK. MISI MENJELASKAN MENGENAI MENGAPA ORGANISASI ITU ADA, APA YANG DILAKUKANNYA, DAN BAGAIMANA MELAKUKANNYA. (LAN-BPKP, 2000, Modul 2, p. 11) SUATU PERNYATAAN MISI HARUS DAPAT MENJAWAB TIGA PERTANYAAN, YAITU: APA YANG AKAN KITA LAKUKAN? UNTUK SIAPA KITA MELAKUKANNYA? BAGAIMANA KITA MELAKSANAKANNYA? (James P. Lewis, 1993) Contoh: Memberikan layanan bagi tenaga kependidikan, masyarakat bisnis dan pariwisata Indonesia dan dunia, melalui diklat berstandar internasional, penelitian dan pengembangan yang berorientasi pada bisnis dan pariwisata serta layanan konsultansi (PPPG Kejuruan Bispar) To act as a vibrant forum facilitating improvement of TVET systems in member countries by enthusing the spirit of continuous learning, professional and work ethics and values, networking, and partnership with industry and other organizations (CPSC, Manila)

17  Produk atau pelayanan apa yang dihasilkan dan ditawarkan  Apakah produk atau pelayanan tersebut memang dibutuhkan masyarakat  Sasaran publik mana yang akan dilayani  Kualitas produk atau pelayanan yang ditawarkan harus memiliki daya saing  Aspirasi apa yang diinginkan dimasa mendatang, utamanya yang berhubungan dengan manfaat dan keuntungan masyarakat dengan produk atau pelayanan tersebut. LAN-BPKP, 2000, Modul 2, p

18 Nilai adalah sesuatu yang baik, yang dicita-citakan. Nilai-nilai dijadikan pedoman, acuan dalam bertindak dan berperilaku setiap anggota organisasi. Contoh nilai:  Kebersamaan  Saling mempercayai  Saling menghargai  Kreativitas  Inovasi  Pelayanan prima  Dll.

19  Kekuatan-kekuatan apa yang kita miliki? Bagaimana memanfaatkannya?  Kelemahan-kelemahan apa yang kita miliki? Bagaimana kita dapat meminimumkannya?  Peluang-peluang apa yang ada? Bagaimana kita dapat memanfaatkannya?  Ancaman-ancaman apa yang mungkin menghambat keberhasilan kita? (mempertimbangkan kendala-kendala teknis, respon persaingan, nilai pegawai dalam organisasi anda, dan sebagainya). Ingat bahwa ancaman tidak selalu sama dengan risiko. Untuk setiap ancaman diidentifikasi, apa yang dapat kita lakukan untuk mengatasi atau menghilangkan hambatan-hambatan tersebut?. James P. Lewis, 1993

20  Kekuatan/trend: politik, ekonomi, sosial, teknologi  Klien, pelanggan  Kekuatan persaingan  Kekuatan bekerjasama Bryson, 2001

21 Lingkungan internal mencakup: 1. Sumberdaya manusia, ekonomi, informasi, kompetensi 2. Strategi yang disiapkan: menyeluruh, fungsional, bagian 3. Performance: hasil, sejarah (pengalaman) Bryson, 2001

22 Asumsi merupakan jawaban dari kombinasi kekuatan dan peluang, kekuatan dan ancaman, kelemahan dan peluang, serta kelemahan dan ancaman OPPORTUNITIESTHREATS STENGTHS (SO) Comparative Advantage (ST) Mobilization, WEAKNESSES (WO) Investment/ Divestment (WT) Damage Control MATRIKS SWOT Salusu, 2000, p. 357

23 MATRIKS SWOT STENGTHS Susun daftar kekuatan 1. ………… 2. ………… 3. ………… 4. ………… WEAKNESSES Susun daftar kelemahan 1. …………. 2. …………. 3. …………. 4. …………. OPPORTUNITIES Susun daftar peluang 1. ………… 2. ………… 3. ………… 4. ………… Strategi SO Pakai kekuatan untuk memanfaatkan peluang 1. …………… 2. …………… 3. …………… 4. …………… Strategi WO Tanggulangi kelemahan dengan memanfaatkan peluang 1. …………… 2. …………… 3. …………… 4. …………… THREATS Susun daftar ancaman 1. ……….. 2. ……….. 3. ……….. 4. ……….. Strategi ST Pakai kekuatan untuk menghindari ancaman 1. …………… …………… 4. …………… Strategi WT Perkecil kelemahan dan hindari ancaman 1. …………….. 2. …………….. 3. ………….. 4. ………….. Salusu, 2000, p. 365

24 Faktor-faktor kunci keberhasilan adalah topik atau bidang yang berkaitan secara luas dengan misi, dalam hal mana kinerja sangat dipengaruhi oleh bagaimana suatu organisasi atau pelanggan menerima sukses atau kegagalan. Atau beberapa hal yang harus berjalan baik jika ingin meyakinkan keberhasilan suatu organisasi. Syarat-syarat:  Penting untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi  Dapat diukur dan dikendalikan  Tidak terlalu banyak  Sesuatu yang harus dilaksanakan  Dapat dilaksanakan di organisasi sejenis  Bersifat hierarkhis, beberapa faktor bersifat umum, dan bebrerapa faktor bersifat spesifik Contoh:  Tersedianya SDM yang profesional dengan balas jasa yang berbasis merit system  Adanya komitmen organisasi akan perlunya akuntabilitas kinerja  Adanya standar-standar pelayanan masyarakat yang baik  Adanya komunikasi dan pelaporan pengendalian yang efektif, baik untuk tujuan internal maupun eksternal. LAN-BPKP, 2000, pp

25 FKB 1 TUJ 2 TUJ 1 TUJ 3 KEG 2 KEG 1 KEG 3 SAS 2 SAS 1 SAS 3 BIJ 2 BIJ 1 BIJ 3 PROG 2 PROG 1 PROG 3

26 Tujuan merupakan penjabaran dari misi. Tujuan adalah hasil akhir yang akan dicapai atau dihasilkan dalam jangka waktu 1 – 5 tahun. Tujuan organisasi mempertajam fokus pelaksanaan misi lembaga. Tujuan organisasi meletakkan kerangka prioritas untuk memfokuskan arah semua program dan aktivitas lembaga dalam melaksanakan misi lembaga. Tujuan harus dapat menunjukkan suatu kondisi yang ingin dicapai dimasa mendatang. Tujuan akan mengarahkan perumusan sasaran, kebijakan, program, dan kegiatan dalam rangka merealisasikan misi. LAN-BPKP, 2000, p. 19

27  Sesuai dengan undang-undang yang berlaku, sejalan dengan kebijaksanaan pemerintah, dan menjelaskan visi dan misi organisasi.  Merupakan pelaksanaan atau menyumbang pelaksanaan misi organisasi  Merupakan jawaban dari prioritas atau permasalahan yang teridentifikasi dalam kajian lingkungan internal-eksternal, serta dapat dikembangkan untuk menjawab isu- isu strategik  Tidak akan mengalami perubahan yang bermakna, kecuali bila terjadi suatu perubahan yang sangat mendasar atau apabila hasil yang diinginkan dalam mengatasi isu strategik tertentu telah tercapai  Mencakup jangka waktu yang relatif panjang, lebih dari dua tahun. Apabila tujuan dapat dicapai dalam waktu kurang dari 3 tahun, maka tujuan itu lebih merupakan sasaran.  Menjawab kesenjangan antara tingkat pelayanan pada saat ini dengan tingkat pelayanan yang ingin dicapai  Menggambarkan hasil-hasil yang ingin dicapai organisasi  Menunjukkan secara jelas arah lembaga dan program-programnya, namun tidak spesifik menentukan milestone dan strategi pelaksanaannya. Sasaran akan menjelaskan hal-hal tersebut.  Harus menantang, akan tetapi realistik dan dapat dicapai.

28 1. Meningkatkan organisasi dan manajemen sekolah yang baik 2. Meningkatkan pelayanan prima kepada masyarakat dengan biaya yang wajar 3. Meningkatkan akuntabilitas kinerja sekolah 4. Meningkatkan iklim kerja sekolah 5. Meningkatkan kualitas pengendalian sekolah 6. Meningkatkan kualitas SDM sekolah yang bebas dari KKN Diadaptasi dari LAN-BPKP, 2000, p. 21

29 Sasaran merupakan penjabaran dari tujuan. Sasaran adalah penggambaran hal yang ingin diwujudkan melalui tindakan- tindakan yang diambil organisasi guna mencapai tujuan (target terukur). Jangka waktu sasaran dapat tahunan, semesteran, triwulanan, atau bulanan. KRITERIA SASARAN Spesifik, sasaran menggambarkan hasil spesifik yang diinginkan, dan bukan cara pencapaiannya. Dapat dinilai dan terukur, sasaran harus terukur dan dapat digunakan untuk memastikan apa dan kapan pencapaiannya Menantang namun dapat dicapai, tetapi tidak boleh mengandung target yang tidak layak Berorientasi pada hasil, sasaran harus mensepesifikasikan hasil yang ingin dicapai. Dapat dicapai dalam waktu satu tahun Diadaptasi dari LAN-BPKP, 2000, p

30  Meningkatnya kualitas sumberdaya manusia  Meningkatnya standar pelayanan masyarakat  Meningkatnya efisiensi dan efektivitas pembelajaran  Berkurangnya komplain dari orang tua siswa  Terwujudnya sistem informasi pengendalian yang handal  Meningkatnya nilai uji kompetensi sampai 75% per tahun Diadaptasi dari LAN-BPKP, 2000, p. 24

31 Cara untuk mencapai tujuan dan sasaran atau strategi merupakan rencana yang menyeluruh dan terpadu mengenai upaya-upaya organisasi yang meliputi: penetapan kebijaksanaan, program operasional, dan kegiatan dengan memperhatikan sumberdaya organisasi serta keadaan lingkungan yang dihadapi. (LAN-BPKP, 2000) Strategi adalah suatu pertimbangan dan pemikiran yang logis, analitis serta konseptual mengenai hal-hal penting atau prioritas (baik dalam jangka panjang, pendek, maupun mendesak), yang dijadikan acuan untuk menetapkan langkah-langkah, tindakan, dan cara-cara (taktik) ataupun kiat (jurus-jurus) yang harus dilakukan secara terpadu untuk terlaksananya kegiatan operasional dan penunjang dalam menghadapi tantangan-tantangan (dan masalah-masalah) yang harus ditangani dengan sebaik-baiknya sesuai dengan tujuan ataupun sasaran-sasaran dan hasil (output) yang harus dicapai serta kebijaksanaan yang sudah ditetapkan sebelumnya. (FX. Soedjadi: Analisis Manajemen Modern: Kerangka Pikir dan Beberapa Pokok Aplikasinya, Haji Masagung, Jakarta, 1994)

32 Kebijakan pada dasarnya merupakan ketentuan-ketentuan yang telah disepakati pihak-pihak terkait dan ditetapkan oleh yang berkewenangan untuk dijadikan pedoman, pegangan atau petunjuk bagi setiap usaha dan kegiatan aparatur pemerintah ataupun masyarakat agar tercapai kelancaran dan keterpaduan dalam upaya mencapai sasaran, tujuan, misi, dan visi organisasi.  Kebijakan dalam bidang Kurikulum (PBM) - Pengembangan Kurikulum berdasarkan kompetensi - Pengembangan bahan ajar berdasarkan kompetensi - Peganekaragaman program keahlian  Kebijakan Organisasi dan Manajemen - Memberikan pelayanan kepada SDM dalam rangka mewujudkan peningkatan kualitas kerja yang profesional - Peningkatan hubungan antar unit kerja  Kebijakan dalam bidang Ketenagaan (SDM) - Seleksi penerimaan guru baru - Pengembangan SDM bidang program keahlian X  Kebijakan dalam bidang Pembiayaan (Keuangan) - Penggalian sumber dana - Penyimpanan dan penggunaan dana Kebijakan dalam bidang Sarana Prasarana (Fasilitas) - Pemeliharaan dan perawatan fasilitas - Pendayagunaan fasilitas Kebijakan dibidang Peserta Diklat/Siswa - Seleksi penerimaan siswa baru - Peningkatan kegiatan ekstrakurikuler Kebijakan dalam bidang Peranserta Masyarakat - Peningkatan peranserta masyarakat dalam kegiatan sekolah Kebijakan dalam bidang Lingkungan/Budaya Sekolah - Peningkatan keamanan, kebersihan, dan keindahan lingkungan - Pengembangan budaya organisasi

33 KEBIJAKANPROGRAM 1. Memberikan pelayanan kepada SDM dalam rangka mewujudkan peningkatan kualitas kerja yang profesional 1.1 Program peningkatan kompetensi kerja guru 1.2 Program peningkatan kemampuan staf administrasi 2. ……………………………2.1 ……………………….. Program operasional merupakan penjabaran dari kebijakan yang telah ditetapkan sebelumnya.

34 PROGRAMKEGIATAN 1.1 Program peningkatan kompetensi kerja guru1.1.1 Pelatihan program keahlian Boga Magang di Industri bagi guru Boga 1.2 Program peningkatan kemampuan staf administrasi Pelatihan komputer Pelatihan administrasi keuangan Kegiatan merupakan segala sesuatu yang harus dilakukan oleh organisasi untuk merealisasikan program kerja operasionalnya. Kriteria Kegiatan (SMART): Spesifik, menggambarkan hasil spesifik yang diinginkan Measurable, harus terukur dan dapat dipastikan waktu dan tingkat pencapaiannya. Aggressive but attainable, kegiatan harus dijadikan standar keberhasilan dalam satu tahun sehingga harus cukup menantang namun masih dalam tingkat keberhasilannya. Result oriented, kegiatan harus menspesifikasikan hasil yang ingin dicapai dalam periode satu tahun. Time-bound, kegiatan harus dapat direalisasikan dalam waktu yang relatif pendek dari beberapa minggu sampai beberapa bulan (tidak lebih dari satu tahun)

35 RENCANA KINERJA LIMA TAHUNAN KOMPONEN SEKOLAH 1. Kurikulum dan Pembelajaran (KBM) 2. Organisasi dan Manajemen 3. Sarana-Prasarana 4. Ketenagaan 5. Keuangan 6. Peserta didik/Siswa 7. Peranserta Masyarakat 8. Lingkungan dan Budaya Sekolah

36 NO.PROGRAMKEGIATAN TAHUNPENANGUNG JAWAB SUMBER DANA MEKANISME UMPAN BALIK RPL Dst. RENCANA OPERASIONAL LIMA TAHUNAN (JANGKA PANJANG) RENCANA OPERASIONAL TAHUN 2005 –2010 SMK NUSA BANGSA JAKARTA BIDANG GARAPAN: KURIKULUM DAN PBM Diadaptasi dari Morrisey, Pedoman Perencanaan Jangka Panjang, 1997, p. 62. Jakarta, 15 April 2005 Kepala,

37 NO.PROGRAMKEGIATAN WAKTU PELAKS PENANGGUNG JAWAB ALOKASI DANA SUMBER DANA*MEKANISME UMPAN BALIK MULAISELESAIRPL Rencana tahunan pada hakekatnya adalah rencana yang akan direalisasikan pada periode satu tahun tertentu, yang didasarkan pada rencana lima tahunan, lengkap dengan kapan dan dimana kegiatan dilaksanakan, penanggung jawab, alokasi dan sumber dana, dll. RENCANA OPERASIONAL TAHUN 2008/2009 SMK NEGERI 60 JAKARTA BIDANG GARAPAN : KETENAGAAN (SDM) TAHUN : 2003/2004

38 NO.KEBIJAKSANAANPROGRAMKEGIATAN PENANGGUNG JAWAB WAKTU SUMBERDAYA MEKANISME UMPAN BALIK MULAISELESAI RENCANA OPERASIONAL TAHUNAN (JANGKA PENDEK) RENCANA OPERASIONAL (JANGKA PENDEK) TAHUN 2008/2009 SMK NUSA BANGSA JAKARTA BIDANG GARAPAN: KURIKULUM DAN PBM SASARAN : …………………………… Diadaptasi dari Morrisey, Pedoman Perencanaan Taktis, 1997, p. 66. Jakarta, 15 April 2003 Kepala,


Download ppt "Achmad Rozi El Eroy, SE.MM TUJUAN PEMBELAJARAN Setelah pelatihan ini, peserta mampu: 1.Menunjukkan manfaat perencanaan strategik bagi organisasinya 2.Menunjukan."

Presentasi serupa


Iklan oleh Google