Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک در عمل دکتر سهیل سرمد سعیدی.

Presentasi serupa


Presentasi berjudul: "مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک در عمل دکتر سهیل سرمد سعیدی."— Transcript presentasi:

1 مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک در عمل دکتر سهیل سرمد سعیدی

2 فصل اول مفاهیم واصول برنامه ریزی استراتژیک

3 مقدمه اصولاً سؤال این است که چرا سازمان به مدیریت و برنامه ریزی نیاز دارد؟ سازمانها همچنانکه در طی زمان پیش می روند، نیاز به مدیرانی خواهند داشت که در آغاز با شگفتی هایی روبرو شوند که تمامی سازمانها باید به ناچار آن را دریابند. مدیران، هنگامی بکار گرفته می شوند که در موقعیت هایی که در طی آن روشها، رویه ها، قوانین و مقررات،ساختارها و مواردی مانند آن، تبدیل به شرایط نامناسبی می شوند، بتوانند از بینش و قضاوت فردی خود بهره گیرند. پس وظیفه اصلی مدیر، اداره کردن و رویارویی سریع با استثناهاست. مدیریت برنامه استراتژیک چگونه ضرورت مدیریت استراتژیک پیدا شد؟ ایگور انسف عقیده داشت که اشباع بازار مصرف در امریکا که بعد از جنگ جهانی دوم بوجود آمد، اولین جرقه برای برنامه ریزی استراتزیک بود. هیچ برنامه ای را نمی توان قطعی دانست زیرا هم پیچیدگی و هم تغییرات در محیط زیاد است. به همین دلیل باید مدیر از دو ابزار کمی و کیفی که شامل شهامت خطر پذیری، صبر و متانت، در مواجه با مشکلات برخوردار باشد. این مسائل ونیز مسائل تخصصی نشان داد که در سازمان، حوزه مسئولیتی وجود دارد که در حیطه هیچ یک از مدیریتهای تخصصی قرار نمی گیرد و تخصص خاصی است که مدیریت استراتژیک نام دارد. السن وایدی برنامه ریزی استراتژیک را تلاشی منظم و سازمان یافته در جهت اتخاذ تصمیمات و انجام اقدامات بنیادی تعریف نمودند که به موجب آن، اینکه یک سازمان چیست، چه می کند و چرا اموری را انجام می دهد، مشخص خواهد شد. برنامه ریزی استراتژیک، ارتباطات و مشارکت را سهولت بخشیده، علایق و ارزشهای ناهمگرا را با یکدیگر همسو و منطبق می کند. از دیدگاه لارنس و کلوک، مدیریت استراتژیک فرایند اتخاذ تصمیماتی است که منجر به توفیق، ادامه حیات یا مرگ مؤسسه می گردد. وظیفه استراتژیستها عبارتست از بهترین نوع استفاده از منابع مؤسسه در یک محیط در حال تغییر

4 بین برنامه ریزی بلند مدت و برنامه ریزی استراتژیک تفاوتهایی وجود دارد : در برنامه ریزی استراتژیک، از دید مفروضات، سیستم باز بوده و با تغییر محیط، سازمان نیز باید تغییر کند. اما در برنامه ریزی بلند مدت سیستم بسته می باشد در برنامه ریزی استراتژیک تمرکز بر روی فرایند برنامه ریزی، تعیین، مدیریت، رسالت، تجزیه و تحلیل محیط خارجی و ظرفیت سازمانی و آموزش کارکنان است در برنامه ریزی استراتژیک، گروه کوچکی از برنامه ریزان دخیل هستند و تعداد زیادی از ذینفعان مشارکت دارند تصمیم گیری در برنامه ریزی استراتژیک بر اساس نمایلات و تحلیل روندهای جاری و مشخص صورت می گیرد در برنامه ریزی استراتژیک تأکید بر روی تغییرات برون سازمانی، ارزشهای سازمانی و اقدامات پیشگامانه است برنامه ریزی استراتژیک بر اساس تصمیماتی، در بعد درک موقعیت پنج سال آینده ولی متناسب با وضعیت حال انجام می شود برنامه ریزی استراتژیک بر تصمیم گیری خلاق استوار می باشد در حالیکه برنامه ریزی بلند مدت مجموعه ای است از اطلاعات مرتبط با هم در برنامه ریزی استراتژیک فرایند برنامه ریزی بصورت از بالا به پائین و در سطوح فوقانی و مدیریت استراتژیک شرکت صورت می پذیرد برنامه ریزی استراتژیک با در نظر گرفتن بهترین و بدترین حالت، سعی در برنامه ریزی واقع بینانه تری دارد برنامه ریزی استراتژیک با دید کلی و یکپارچه به مسائل نگاه می کند و تغییر پذیری کمتری داارد در برنامه ریزی استراتژیک گرایش بر برنامه ریزی و هدفگذاری و انعطاف پذیری است.

5 مدیریت استراتژیک ایجاد یک یا چند استراتژی مؤثر برای نیل به اهداف می شود و روشی است که در آن استراتژیها به تعیین اهداف و تصمیم گیری استراتژیک می پردازد. در این تعریف سه عنصر اصلی و اساسی مطرح گردیده : توسعه استراتژی اجرای استراتژی کنترل و ارزیابی استراتژی فرایند برنامه ریزی استراتژیک باید چهار عامل کلیدی را درنظر داشته باشد : محیط اجرای برنامه استراتژی و برنامه ساختار سازمانی فرایند ارتباطات درون سازمانی

6 فرآيند مديريت استراتژيك بازخورد استراتژيها اهداف مؤسسه فرصتها و تهديدات نقاط قوت و ضعف داخلي تدوين استراتژيهاي مختلف انتخاب استراتژي تخصيص منابع و ساختار سازماني خط مشي ها و رهبري ارزيابي نتايج تجزيه و تحليل و شناخت انتخاب اجرا ارزيابي تعيين اهداف و ارزشهاي مؤسسه و مديران تصميم گير شناخت محيط و اثرات عوامل پر اهميت آزمون شناخت نقاط قوت و ضعف مؤسسه حصول اطمينان از انتخاب مناسبترين استراتژي تخصيص منابع و سازماندهي براي تطبيق با نيازهاي استراتژي انطباق خط مشي هاي وظيفه أي و سبكهاي رهبري با استراتژي حصول اطمينان از أينكه استراتژي و اجرا مؤسسه را به اهداف مي رساند. عناصر مديريت استراتژيك

7 مزایای مدیریت استراتژیک جهت گیری آینده را مشخص می کند اولویتهای آینده را مشخص می کند تصمیمات امروز، با توجه به پیامدهای آینده اتخاذ می شوند پایه های منطقی و قابل دفاع برای تصمیم گیری برقرار می نماید حداکثر مسائل درونی و بیرونی، تحت کنترل در آمده و حداکثر بصیرت در مسائل اعمال می گردد مشکلات عمده سازمانی را حل و عملکرد سازمانی را بهبود می بخشد با شرایط در حال تغییر، به روش کارساز برخورد می شود بر عملکرد گروهی و تخصصی تأکید داشته و بر آن می افزاید ارتباطات و مشارکتها را تسهیل می کند علایق و ارزشهای ناهمگرا را با یکدیگر همسو و منطبق می کند تصمیم گیری منظم و اجرای موفقیت آمیز را تشویق می نماید اساس مدیریت استراتژیک بر این پایه قرار داردکه همه کارکنان در سطوح مختلف سازمان از آگاهی کافی برخوردار باشند. مزیت دیگر مدیریت استراتژیک این است که موجب می شود به کارکنان تفویض اختیار شود.

8 موانع بالقوه پیشرفت برنامه ریزی استراتژیک عدم اعتقاد مدیران اجرایی سازمان بزرگی یا کوچکی بیش از اندازه گروه برنامه ریزان برای در برگرفتن تمامی رهبران و تصمیم گیران نداشتن فرهنگ برنامه ریزی عدم تعهد لازم در قبال استفاده از زمان و سایر منابع افزایش کار روزمره و وجود فشارهایی که برنامه ریزی کردن را تحت الشعاع قرار می دهد عدم تطبیق الگوی برنامه ریزی استراتژیک با شرایط خاص خود عدم تمایل به داشتن تصوری ایده آل از آینده پرهیز از تصمیم گیری های مشکل، عدم موفقیت درتعیین اولویتها و بودجه برنامه ای عدم موضع گیری مثبت علاقه و پشتکار ناکافی برای اتمام مرحله برنامه ریزی رها کردن مرحله اجرای برنامه و فرایند ایجاد تغییر بی توجهی به نتیجه برنامه استرتژیک تناقض در مسیر فکری یا اولویتهای حرفه ای با واحدهای سازمانی مختلف

9 واژه های کلیدی در مدیریت استراتژیک مأموریت مآموریت، فلسفه وجودی هر شرکتی را بروشنی بیان می کند و سندی است که یک سازمان را از سازمانهای مشابه متمایز می سازد. در واقع مأموریت سازمان، نموداری است که مسیر آینده سازمان را مشخص می نماید. بیانیه مأموریت باید مشخصات زیر را داشته باشد : اختصار انعطاف تمایز بیانیه مأموریت باید به چهار سؤال چه چیزی،برای چه کسی، کجا و چرا پاسخ دهد. آرمان همانطور که مأموریت، فلسفه بودن را تعیین می کند، آرمان راستای حرکت را با آینده نگری و توجه به تحولات آتی مشخص می کند. آرمان می تواند در مورد درون شرکت، موقعیت آن در بیرون و محصول شرکت تنظیم شود. ارزش ارزشها منعکس کننده باورها و اولویتهای شرکت است. ارزشها بعنوان اصول، راهنمای تصمیم گیری مدیریت و همچنین هدایتگر رفتار افراد در آن مجموعه می باشند. ارزشها جنبه های متفاوتی دارند که در بین آنها می توان به سه جنبه اصلی ارزشهای حیاتی، احساسی و عالی اشاره کرد.

10 نقاط قوت و ضعف ( عوامل داخلی ) هر سازمانی با بررسی و تجزیه و تحلیل درونی، پی به نقاط قوت و ضعف خود می برد. تعیین نقاط ضعف و قوت از جمله کارهای قابل کنترل سازمان است. فرصتها و تهدیدها ( عوامل خارجی ) این بخش شامل بررسی استراتژیستها در مورد محیط است تا از طریق آن فرصتها و تهدیدهای عمده که فرا راه سازمان قرار گرفته شناسایی و تعیین گردد. اهداف بلند مدت اهداف بلند مدت بیاتگر آن چیزی است که سازمان قصد دارد در یک مقطع زمانی خاص در آینده به آنها دست یابد و یا به آن تبدیل شود. استراتژی واژه استراتژی از ریشه یونانی استراتژیما به معنی فرمانده ارتش، مرکب از استراتوس به معنی ارتش و اگو به معنی رهبر گرفته شده است. تئوریسین های علم مدیریت، استراتژی را چگونگی تخصیص مطلوب منبع کمیاب، جهت رسیده به اهداف اقتصادی تعریف کرده اند. عوامل بحرانی موفقیت (CSFs) مجموعه ای از عوامل که برای دستیابی شرکت به مزیت رقابتی و حفظ آن ضروری هستند. عوامل بحرانی موفقیت مستقیماً از اطلاعات ارزیابی محیط بیرونی واز لحاظ نمودن آن اطلاعات در تجزیه و تحلیل تهدید - فرصت بدست می آید. گیل ویلکل چنین بیان می دارد : CSF ها عوامل حیاتی موفقیت، فرصت،منفعت یا ضرورت بالقوه ای است که هنوز برخی از عوامل به فعلیت رسیدن آن مهیا نشده است. موانع فراهم شده این عوامل، گلوگاههای استراتژیک را تشکیل می دهند و کارکرد اصلی راهکارهای استراتژیک مرتفع کردن آنهاست.

11 اهداف سالیانه اهداف سالیانه، هدفهای کوتاه مدت هستند که شرکت برای رسیدن به هدفهای بلند مدت باید به آنها دست یابد. تفاوت آنها در مشخص تر بودن اهداف سالیانه می باشد. سیاست ها سیاست ها، سازو کارهایی است که از طریق آنها اهداف سالیانه شرکت تحقق می یابد. سیاستها تعیین کننده شرایط روزمره و تکراری شرکت می باشد. استراتژیستها استراتژیستها کسانی هستند که اهداف و استراتژی ها را تدوین می کنند و می توان به آنها نامهای هیئت مدیره، مدیران میانی، مشاورین، مدیر عامل، رئیس یا مالک شرکت داد. سه مسئولیت استراتژیستها عبارتند از : ایجاد یک بستر برای تغییر ایجاد تعهد و احساس مالکیت ایجاد توازن بین ثبات و نوآوری

12 فصل دوم انواع استراتژی

13 انواع استراتژی ها با توجه به محیط متغیری که هر سازمان را احاطه نموده است، سه سطح استراتژی می توان تعریف کرد : استراتژیهای اصلی استراتژیهای وظیفه ای استراتژیهای برخورد با دولت استراتژی های اصلی انواع استراتژی های اصلی عبارت از شش نوع هستند : استراتژیهای یکپارچگی یا توسعه در شرایطی که شرکت بدنبال افزایش و گسترش فعالیتهای موجود باشد و در پی توسعه عملکرد خود به سمت بالا و پائین باشد از این استراتژی استفاده می کند. 1-1 استراتژی یکپارچگی عمودی به بالا یا گسترش پیشرو مقصود از این استراتژی این است که شرکت با خریدن شرکتهای پخش یا خرده فروشیها می کوشد بر میزان کنترل خود بیفزاید. در این استراتژی شرکت می تواند با گسترش خود به جلو در چرخه تولید، خرده فروشی ها را تحت کنترل خود در بیاورد. 2-1 استراتژی یکپارچگی عمودی به پائین یا گسترش پسرو اگر شرکتی در جهت عکس چرخه تولید و ارائه محصول به بازار اقدام کند از این استراتژی پیروی نموده است. با اجرای این استراتژی، شرکت می کوشد بر میزان مالکیت خود افزوده و شرکت عرضه کننده را تحت کنترل خود در آورد.

14 3-1 استراتژی افقی یا گسترش افقی در صورتیکه یک شرکت اقدام به خرید شرکتهای رقیب نماید، از این استراتژی استفاده کرده است. از طریق این استراتژی شرکت می تواند بر میزان کنترل خود بر رقبا بیفزاید. 4-1 نوآوری یکی از بادوامترین روشهای گسترش و توسعه، استراتژی نوآوری است. در اثر نوآوری در محصولات و ارائه محصولات جدید، استراتژی اصلاح شده، مزیتهای جدید رقابتی برای شرکت ایجاد می شود. 5-1 تنوع همگون با اجرای این استراتژی شرکت تلاش می کند، محصولات جدید و مرتبط با محصولات قبلی را بر مجموعه خود بیفزاید. ( در محیط جغرافیایی خاص ) 6-1 تنوع افقی در تنوع افقی، شرکت اقدام به افزودن محصولاتی جدید و مرتبط با محصولات قبلی به مجموعه خود می نماید. ( در محیط جغرافیایی مختلف ) 7-1 تنوع ناهمگون در این استراتژی، شرکت محصولات جدید ولی بی ربط نسبت به محصولات خود به بازار عرضه می نماید.

15 2- استراتژی های کاهش یا تدافعی اگر بنا به هر دلیلی، شرکت در صدد کاهش حجم فعالیتهای خود باشد، از این استراتژیها استفاده می کند. دلایل استفاده از این استراتژی متفاوت است. 1-2 مشارکت یا همکاری مشترک در مشارکت، هدف بهره گیری از هم افزایی ناشی از بهم پیوستن چند شرکت جهت ارائه محصولات خود بصورت مشترک می باشد. در اثر این همکاری رقابت کاهش یافته و میزان ریسک نیز کمتر خواهد بود. 2-2 واگذاری یا حذف محدود در این استراتژی، شرکت اقدام به فروش تعدادی از واحدهای خود می نماید تا برای سرمایه گذاریهای بعدی، تأمین مالی نماید. شرکت با فروش واحدهایی که دیگر سودآور نیستند، خود را از مسئله تأمین منابع برای آنها آزاد می کند. 3-2 حذف کامل یا انحلال با اجرای این استراتژی شرکت اقدام به فروش یا حذف کامل محصول یا خط تولید می نماید و تمام دارایی ها را بفروش می رساند. انحلال در واقع پذیرش شکست است و از نظر استراتژیک یک مشکل بحساب می آید. 4-2 استراتژی کاهش یا عقب گرد در این حالت شرکت، موقتاً یا بطور دائم اقدام به کاهش عملیات یا فعالیتهای تولیدی خود نموده و به این طریق، منابع مورد نیاز سایر بخشهایی را که موفقتر بوده اند را تأمین می نماید.

16 3- استراتژی ثبات یا تمرکز این استراتژی ها به معنی حفظ وضع موجود است و در شرایطی اجرا می شود که اولاً شرکت وضعیت مناسبی داشته و تهدید خاصی متوجه آن نمی باشد و ثانیاً امکانات و منابع لازم جهت توسعه سازمان موجود نمی باشد. 1-3 توسعه بازار در صورتی که محصولات در بازار با موفقیت روبرو شوند، می توان با اضافه کردن محدوده های جغرافیایی دیگر یا ورود به سایر قسمتهای بازار، میزان فروش را بالا برد. 2-3 رسوخ در بازار یا تعمیق بازار زمانی که یک شرکت بعلت ضعف سیستم توزیع یا ارائه خدمات دیگر، نتواند کل بازار موجود را تحت پوشش خود قرار دهدف از این استراتژی استفاده می کند. با استفاده از این استراتژی، شرکتها می کوشند از مجرای تلاشهای بازاریابی، سهم بازار محصولات فعلی خود را افزایش دهند. 3-3 توسعه محصول توسعه محصول یعنی هر گونه تغییر یا بهبود در محصول. شرکت از طریق بهبود یا تغییر محصولات فعلی خود تلاش می کند بر میزان فروش خود بیفزاید. 4-3 بازنگری در صورتیکه از استراتژی ثبات پیروی شود، بدنبال آن و بمنظورتقویت مواضع موجود از این استراتژی استفاده می گردد. 5-3 حفظ وضع موجود هنگامی که نیاز چندانی به تغییرات در شرکت نباشد،اصطلاحاً از این استراتژی استفاده می گردد.

17 4- استراتژی های عمومی یا ژنریک مایکل پورتر 1-4 استراتژی های رهبری هزینه هدف از این استراتژی، کسب برتری در رقابت از طریق تولید محصول با کمترین هزینه ممکن، نسبت به رقبا می باشد. هدف اصلی از اجرای استراتژیهای یکپارچگی عمودی و افقی این است که بتوان از نظر رهبری در هزینه ها به منافع و مزایایی دست یافت. بسیاری از عوامل هزینه، بر جذابیتهای نسبی استراتژیهای عمومی اثر می گذاردکه عبارتند از : درصد ظرفیت مورد استفاده، صرفه جویی در مقیاس، منحنی های یادگیری 2-4 استراتژی های تمایز دومین استراتژی پیشنهادی پورتر، ارائه محصول ویژه است. یعنی کسب برتری رقابتی از طریق تولید محصولی که از دیدگاه مشتریان، در مقایسه با محصولات مشابه، منحصر بفرد باشد. 3-4 استراتژی های تمرکز آخرین استراتژی پیشنهادی پورتر، تمرکز در بخش معینی از بازار برای محدود نمودن دامنه فعالیت می باشد. با محدود شدن دامنه فعالیت، امکان متمرکز کردن منابع میسر شده ویک برتری رقابتی نسبت به رقبا ایجاد می گردد.

18 5- استراتژی های چهارگانه ژاپنی 1-5 ایجاد برتری در چند بعد یک شرکت بطور همزمان در چند بعد مختلف مانند کاهش هزینه، بهبود کیفیت، قابلیت اعتماد، فرایندتولید متمرکز و اعتبار علامت تجاری خود را توانمند می نماید. 2-5 جستجوی مناطق بی دفاع شناسایی نقاط بدون دفاع که کمتر توسط رقبا شناسایی شده و مورد هجوم قرار گرفته و نیز خلاء های بازار رقابت که بعلت عدم حضور رقبا رها شده است. 3-5 تغییر شرایط درگیری و نفوذ از این طریق، استاندارد کردن محصولات خود، فروش از طریق کانالهای توزیع ویژه که برای رقبای دیگر قابل دسترس نباشد از جمله مثالهای این استراتژی است. 4-5 رقابت از طریق همکاری همکاری تنگاتنگ با بانک یا تآمین کنندگان مواد و قطعات که معمولاً منجر به ایجاد مجتمع های صنعتی یا تجاری می شود. 6- استراتژی های ترکیبی زمانی که یک شرکت تصمیم می گیرد از دو یا چند استراتژی بصورت همزمان استفاده کند، استراتژی ترکیبی را بکار برده است.

19 استراتژی های وظیفه ای استراتژی هایی که بحث آنها گذشت، عموماً مربوط به شرکتها بودند. طبیعی است که واحدهای وظیفه ای، نیاز به استراتژی مخصوص به خود دارند. این استراتژی ها باید هماهنگ با استراتژیهای شرکت باشد. 1- استراتژی واحدهای عملیاتی یا تولیدی   امکانات و تجهیزات : از قبیل میزان تمرکز یا عدم متمرکز بودن آنها، میزان اتوماسیون مورد نیاز و حجم تولید   سفارشات : از قبیل تعداد و تنوع تآمین کنندگان، نحوه گزینش آنها و...   برنامه ریزی و کنترل : از قبیل تولید سفارشی یا انبوه، حجم انبار قطعات ، مواد 2- استراتژی واحد مالی   هزینه سرمایه : از قبیل سرمایه قابل قبول، نحوه تعادل بین بدهی های کوتاه مدت و بلند مدت و...   مدیریت سرمایه : ازقبیل میزان سود قابل توزیع، میزان ثبات سوددهی، نقدینگی و...   توزیع سرمایه : از قبیل اولویتهای توزیع سرمایه، میزان تفویض اختیارات سرمایه ای به مدیران 3- استراتژی واحد تحقیق و توسعه   نوع تحقیق : از قبیل چه میزان تحقیقات پایه و چه میزان تحقیقات کاربردی، پروژه های مورد نیازو...   دوره زمانی : از قبیل تأکید روی تحقیقات کوتاه مدت یا بلند مدت، کدام گرایش زمانی بهتر است   تناسب زمانی : از قبیل تحقیقات در شرکت یا توسط سایر شرکتها انجام می شود، میزان تمرکز یا عدم تمرکز تحقیقات   موضع تحقیقاتی : از قبیل رهبری تحقیقات و نوآوری یا پیروی از تحقیقات و نوآوری رقبا

20 4- استراتژی واحد بازاریابی   استراتژی رهبر : شرکت تلاش می کند موقعیت رهبر را بدست آورد یا حفظ کند.   استراتژی پیرو : شرکت امکان رهبر شدن را ندارد، بنابراین همیشه صبر می کند تا رهبر استراتژی خود را اعلام و سپس ار آن پیروی کند.   استراتژی چالشگر : در این حالت شرکت امکان رقابت تنگاتنگ با رهبر را دارد و حاضر نیست پیرو باشد.   استراتژی گوشه گیر : در این حالت شرکت ترجیح می دهد به گوشه ای از بازار خزیده و آنجا را محکم برای خود حفظ کند.   استراتژی آمیخته بازار : این استراتژی خود تشکیل شد ه از 4P. استراتژی های کلان استراتژیهای کلان ، استراتژی هایی هستند که فراتر از نقش یک سازمان را شامل می شوند. معمولاً سازمانهایی که ملی و فرا ملی فکر می کنند یا تعهدات اجتماعی برای خود قائل هستند از این استراتژی ها استفاده می کنند.

21 استراتژی برخورد با دولت در کشورهای جهان سوم ، مخصوصاً در کشورهایی که دولت رگ اصلی اقتصاد کشور را در دست دارد معمولاً دولت نقش کلیدی در حیات و بقاءشرکتها ایفا می نماید. بدین منظور شرکتها باید استراتژی مناسبی را در برخورد با آن تدوین نمایند :   تغییر : اگر شرکت از قدرت کافی برای تغییر سیاستها و رفتارهای دولت برخوردار باشد از استراتژی تغییر استفاده می کند.   پرهیز : در این حالت شرکت ترجیح می دهد بدون داشتن کوچکترین ارتباطی با دولت، در واقع آن را دور بزند و مشکل خود را حل کند.   همراهی : در این حالت همراهی با دولت در رابطه با سیاستهای اعلام شده برای شرکت مشکل ساز نمی باشد.   اتحاد : در این حالت تنها راه گریز از خطر و ریسک، اتحاد با دولت است. استراتژی های ملی در مسائل تجاری گاه لازم است که در سطح ملی مسائل دیده شود.   استراتژی کاربر : در کشورهایی که نیروی کار ارزان است، معمولاً روی صنایعی که از نظر کاربری نیروی انسانی در سطح بالایی هستند و از طرفی قیمت محصول از حساسیت بالایی در صحنه رقابت برخوردار است، فعالیتها متمرکز می شود.   استراتژی ارزش : از نظر ترکیب و قیمت این استراتژی شکل می گیرد. بدین صورت که در کالاهایی که کیفیت حائز اهمیت بوده، با کاهش قیمت امکان نفوذ در بازارهای جدید فراهم می شود.   استراتژی کم نظیر : در موردبعضی از محصولات که بنا بر دلایلی تنها در مکانهای خاصی قابل تولید هستند، بکار می رود.   استراتژی فصلی : این استراتژی هم صرفاً در محصولات کشاورزی کاربرد دارد.   استراتژی ارزش افزوده : در این حالت محصولات نیمه ساخته وارد شده، پس از انجام یک یا چند مرحله کاری دوباره صادر می گردد.   استراتژی صادرات مجدد : در این حالت محصولات بصورت فله وارد شده وبا بسته بندی جدید صادر می گردد.

22 فصل سوم مأموریت، آرمان و ارزش های سازمان

23 مأموریت سازمان مأموریت سازمان،زیر بنای سایر مراحل برنامه ریزی را تشکیل می دهد و از تمامیت سازمان، چشم انداز کاملی، ترسیم می کند و فعالیتهای اجرایی آینده را مشخص می نماید. مأموریت سازمان چیزی نیست که یک نفربه تنهایی بتواندآن را تعریف و یا تصویب نماید. مأموریت و رسالت، فلسفه تصمیم گیران استراتژیک را در بر دارد و تصویر ذهنی که شرکت دوستدارد از خود ایجاد کند را نمایان می سازد، خود پنداری مؤسسه را منعکس می سازد، حوزه های محصول و نیازهای مشتریان که شرکت سعی در ارضای آنها دارد را خاطرنشان می سازد. دو پرسش مهمی که استراتژیست، درتمامی موارد با آنها روبرو ست، عبارتند از : فعالیت ما چیست؟ چرا مؤسسه به این فعالیت می پردازد؟ پیتر دراکر می گوید : مطرح کردن پرسش فعالیت ما چیست؟ مترادف با سؤال مأموریت ما چیست؟ می باشد. بیانیه مأموریت سازمان چیست؟ مأموریت سازمان عبارتی است که ماهیت و مفهوم فعالیتهای آینده سازمان را بیان می کند و آنچه را که سازمان قصد دارد در آینده انجام دهد، بعلاوه تعهدات اصلی فلسفی که ناظر برفعالیت آن خواهد بود را تعیین می کند. به بیان دیگر مأموریت یا رسالت عبارت از فلسفه وجودی یک سازمان یا نقشی که آن سازمان در جامعه برعهده گرفته است تا با ایفای آن خدمات موردنظر را ارائه دهد. وقتی مأموریت سازمان بدرستی بیان شود، افراد داخل و خارج سازمان می دانند مؤسسه به چه دلیلی بوجود آمده و شخصیت و تصورات آن چه می باشد. همچنین با واضح و روشن تعریف کردن مأموریت سازمان،می توان اهداف بلند مدت و استراتژیهای سازمان را تدوین نمود.

24 بیانیه مأموریت باید دارای ویژگیهای زیر باشد : بسیار روشن و خلاصه بیان شود آرمانی و معطوف به آینده باشد کلیه هدفهای جزئی سازمان را بپوشاند واقعی و دست یافتنی باشد مقاصد اصلی سازمان را بیان نماید از دیدگاه ورن مک جینیز، مأموریت سازمان باید دارای ویژگیهای زیر باشد : سازمان را بدان گونه که هست و آنچه در نظر داردبشود، معرفی نماید به اندازه ای محدود باشد که برخی از فعالیتهای مخاطره آمیز را حذف نمایدو بدان اندازه گسترده باشد که نوید رشد خلاقیت را بدهد سازمان را از سایر سازمانها متمایز سازد به عنوان چارچوبی عمل کند که بتوان بدان وسیله، فعالیتهای کنونی و آینده را ارزیابی نماید به حد کافی واضح و روشن باشد دو پژهشگر به نامهای کینگ و کللند، معتقدند که شرکتها،به دلایل زیر مأموریت خود را بصورت کتبی در می آورد : هدف سازمان را به اتفاق آرا مورد تأیید قرار دهند برای تخصیص منابع سازمانی، مبنا یا معیاری ارائه نمایند جوی شناخته شده بر سازمان حاکم کنند نقطه اتکایی بوجود آورند تا افراد برآن اساس هدف و مسیر سازمان را معرف و رهنمود کارهای خود بدانند در یک چارچوب کاری به هدفهای سازمان جامه عمل بپوشانند هدفهای سازمانی را مشخص نموده و برای جامه عمل پوشانیدن به انها، هزینه، زمان و معیارهای عملکرد را مورد ارزیابی و کنترل قراردهند

25 آرمان سازمان آرمان، بیانگر نتایجی است که سازمان، تحقق بخشیدن به آن را در درازمدت هدف قرار داده است و اجرای عملیات سازمان را که معطوف به آینده است، شکل می بخشد. برعکس مأموریت که هدف را در زمان حاضر نشان می دهد، آرمان توجه به آینده دارد. آرمان در واقع به این سؤال پاسخ می دهد که ما می خواهیم چه بشویم؟ بطور خلاصه آرمانها در سازمان باید ویژگیهای زیر را دارا باشد : درازمدت و نسبت به شرایط بیرونی قابل تنظیم باشند به تمامی سازمان جهت داده و راهنمای کارکنان می باشد استانداردهای مطلوب را ایجاد می کند تعدادی از فایده های داشتن آرمان عبارتند از : رهنمودی روشن، مستدل و حمایتی به اعضای سازمان، درباره اینکه چه انتظاری از آنها می رود و دلیل آن چیست، داده می شود هرچه آرمان مشخص تر و مستدل تر باشدو هرچه اعضای سازمان در تعقیب آن بیشتر مورد حمایت قرار گیرند، احتمال تحقق و دستیابی به آن بیشتر خواهد بود یک آرمان الهام بخش می تواندمنبع انگیزشی مهم را عرضه نملید یک آرمان موفق افراد را به چالش برمی انگیزد

26 ارزشهای سازمانی استراتژی سازمان یک گستره طبیعی از اخلاقیات سازمان است که بسط آن، ارزشهای کلیدی شرکت محسوب می گردد. بیشتر سازمانها بدنبال تدوین آئین نامه اخلاقی می باشند تا ارزشهای سازمانی خود را به کارکنان و سهامداران منتقل کنند. ارزشها، برای کارکنان یک محرک محسوب می شود زیرا نشاندهنده درجه اهمیت سازمان به موارد اخلاقی می باشد. عقاید و ارزشها می تواند به حیات زیستی انسانها، به افراد دیگر، به نیا و به هر عنصر دیگری معطوف باشد. فرایند تنظیم و تدوین مأموریت سازمان در تدوین مأموریت سازمان مسئله مهم این است که تا انجا که امکان دارد از مشارکت تعداد بیشتری از مدیران بهره جست. بحث وتبادل نظر درموردپاسخهای داده شده ، نخستین گام در فرایند تفکر استراتزیک بشمار می رود. نقش مدیر برنامه ریزی استراتژیک در این بین بسیار حساس است، زیرا باید حاضرین در جلسه را به یک نتیجه مشترک رهنمون شود. وقتی همه مدیران در تهیه بیانیه مأمورین نقش داشته باشند، سازمان می تواند اطمینان یابدکه آنها در امور مربوط به تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژیهای سازمان همکاریهای لازم را خواهند کرد. بیانیه مأموریت نباید بیش از نصف صفحه یا یک صفحه بیشتر گردد.

27 ماهیت مأموریت سازمان مأموریت سازمان عبارتست از بیان نگرش و دیدگاهها، یعنی چیزی بیش ازآنچه یک عبارت یا گزاره می تواند بیانگر آنباشد. به دو دلیل عمده ، مأموریت سازمان دارای طیفی گسترده تر است اگرمأموریت به شیوه ای صحیح بیان شود برای نسلهای آینده، این امکان را بوجود می آورد که با تکیه بر خلاقیتهای مدیریت، انواع هدفها و استراتژیهای بلند مدت را مورد توجه قرار دهند به هنگام تهیه مأموریت باید از عبارات و جمله هایی استفاده کرد که دربرگیرنده دیدگاههای مختلف باشد بیشتر شرکتها مأموریت خود را بصورت تجریدی بیان می کنند. انتظار نمی رود که مأموریت سازمان بتواند هدف نهایی ملموس را ابراز نماید. بلکه می کوشد ایجاد انگیزه نموده و جهت دهی کند. مأموریت سازمان باید معیاری ارزشمند بدست دهد تا بتوان بدان وسیله از بین استراتژیهای موجود، مناسبترین ها را انتخاب کرد. البته برخی از استراتژیستها برای تدوین مأموریت از خود تمایلی نشان نمی دهند. برخی از پرسشهای که برای تدوین مأموریت مطرح می شود عبارتند از : ما در چه صنعتی فعالیت میکنیم؟ چرا ما وجود داریم؟ چه چیزی باعث وجه تمایز ما شده است؟ محصولات اصلی ما درحال و آینده چیست؟ کانالهای توزیع محصولات شرکت در حال و آینده کدامست؟

28 اجزای تشکیل دهنده مأموریت سازمان مشتریان محصولات بازارها فن آوری توجه به بقا و رشدو سودآوری فلسفه ( ارزشها، آرزوها و اولویتهای اخلاقی ) ویژگی ممتاز توجه به تصور مردم توجه به کارکنان

29 فصل چهارم بررسی محیط خارجی

30 بررسی محیطی و تجزیه وتحلیل عوامل خارجی قبل از آغاز تدوین استراتژیها، یک سازمان باید محیط بیرونی خود را مورد بررسی قرار دهد تا بتواند فرصتها و تهدیدهای موجود و بالقوه را کشف و شنلسایی نماید. تجزیه وتحلیل محیط، فرایندی است که توسط آن استراتژیستها، محیط را مطالعه و بررسی کرده تا فرصتها و تهدیدات فرا راه مؤسسه را تشخیص داده و تعیین نمایند. تشخیص محیط خارجی شامل تصمیماتی است برای ارزیابی اهمیت اطلاعات بدست آمده از تجزیه و تحلیل محیط. لزوم تجزیه و تحلیل محیط عوامل ومتغیرهای محیطی، بیشترین تأثیر را روی سازمان دارند. تغییرات زیادی در محیط در سراسر جهان به وقوع پیوسته : تشکیل سازمان تجارت جهانی الکترونیکی شدن ارتباطات تجاری تشکیل دولتهای الکترونیک افزایش نسبی قیمت نفت ایجاد و از بین رفتن تعداد زیادی از شرکتها رفتن به سمت عدم استفاده از کاغذ در مکاتبات اداری مدیران به دو دلیل محیط را شناسایی می کنند : تعیین عوامل موجود در محیط که برای استراتژی فعلی سازمان و دستیابی به اهداف آن تهدید تلقی می شوند تعیین عوامل موجود در محیط که به مؤسسه فرصت میدهند با تغییر استراتژی خود به اهداف بالاتری برسند

31 محیط خارجی سازمان هنگام بررسی محیط، مدیران استراتژیک باید از بسیاری از متغیرهای محیطی که سازمان را احاطه نموده است، آگاه شوند. عوامل محیط خارجی بر روی سازمانها و صنایع مختلف تأثیرات یکسانی در همه زمانها ندارند. فرایند بررسی عوامل خارجی برای بررسی عوامل خارجی، لازم است عده زیادی از مدیران و کارکنان همکاری نمایند. زیرا مشارکت در این امر باعث می شود تا اعضای سازمان خود را در تدوین برنامه استراتژیک دخیل دانسته و نسبت به اجراو پذیرش آن خود را متعهد کنند. می توان کمیته ای تشکیل داد و از افرادمطلع دعوت به عضویت در آن نمود و از آنان خواست اطلاعات بدست آمده از منابع مختلف را بصورت گزارش به کمیته بدهند. در این جلسا ت ابتدا عوامل اصلی که موجب موفقیت می شوند روی کاغذ یا روی تابلو نوشته می شوند. سپس اولویت بندی شده وبه ترتیب نوشته میشوند. بعد عواملی که تهدید محسوب شده به ترتیب نوشته می شوند. فراند ،عواملی که موجب موفقیت سازمان می شوند را دارای ویژگی زیر می داند : از نظر دستیابی به هدفهای سالانه و بلند مدت، ازاهمیت خاصی برخوردار هستند قابل سنجش و اندازه گیری می باشند عده آنها نسبتاً کم می باشد درهمه شرکتهای رقیب کاربرد دارند در سلسله مراتب سازمانی قرار می گیرند فن آوری اطلاعات یکی از ابزارهای قوی در فرایند بررسی عوامل خارجی می باشد.

32 روش های جمع آوری اطلاعات منابع کتبی و اسناد و مدارک بررسیهای میدانی منابع شفاهی منابع غیر رسمی شاخصها عوامل اقتصادی موفقیت فعالیتهای سازمانها، قبل از هر چیز به فروش محصولات با قیمت مناسب و داشتن جایگاه مناسب در ساختار اقتصاد کلان وابسته است. همچنین قدرت خرید هم ازعواملی است که نقش مهمی در میزان فروش دارامی باشد. نرخ ارز، نرخ تورم،نقدینگی جامعه، منابع طبیعی از جمله عوامل اقتصادی است. نرخ بهره بالا ممکن است استراتژی قابل انعطاف را بوسیله ریسکهای جدید و همچنین تهدیدهای دیگر تحت فشار قرار دهد. عوامل اقتصادی بر جذابیت تدوین استراتژیهای گوناگون اثرات مستقیم می گذارند. عوامل اجتماعی و فرهنگی تغییرات در عوامل اجتماعی و فرهنگی می تواند اثرات عمده ای در محصولات، بازارها و مشتریان داشته باشد. عوامل اجتماعی، فرهنگی شامل عوامل جمعیتی، جغرافیایی، ارزشها، طرز تلقی های مردم و مشتریان می باشد. ازنظر جمعیتی عواملی که د ر بازار محصولات تأثیر زیادی دارندعبارتند از : تغیییر در جمعیت تغیر در سن جمعیت توزیع درآمد جمعیت عوامل جغرافیایی نیز می تواند بسیار مهم باشد : جغرافیای کدام منطقه برای فعالیت مناسب تر است؟ توسعه شرکت در کدام ناحیه سودمندتر است؟ آیا فعالیت محلی کافی است؟ یا باید به بازار بین المللی روی آورد؟

33 عوامل سیاسی و قانونی عوامل سیاسی هم از داخل و هم از خارج، از عمده ترین متغیرهای تعیین کننده در موفقیت سازمانی شمرده می شود. دولتها از طریق سازمانهای اجرایی، قوانینی را تهیه و تدوین میکنند که می توانند فرصتها و تهدید هایی را برای سازمان ایجاد نمایند. شرکت ADL از طریق بررسی پنج شاخص زیر می کوشد تا جو سیاسی کشورهای خارجی را پیش بینی کند : 1- پیشرفتهای اجتماعی 2- پیشرفتهای فنی 3- وفورمنابع طبیعی 4- نابسامانیهای داخلی 5- نوع سیستم سیاسی. این شرکت دریافته است، هرگاه کشوری در یکی از موارد فوق نسبت به بقیه سرعت بیشتری پیدا کند، در آن کشور بحران سیاسی بوجود خواهد آمد. دولتها بشکل فزاینده ای شروع به مداخله در سازمانها نموده اند. از طرف دیگر همه سازمانها با قوانین روبرومی باشند. در زمان کنونی استراتژیستها باید مجهز به مهارتهایی باشند که بتواننداز نظر سیاسی و قانونی، پیش بینی های بهتری نسبت به قبل انجام دهند. عوامل تکنولوژیکی تغییرات تکنولوژیکی، اثرات متفاوت و زیادی بر صنایع مختلف داشته و در بعضی مواقع منجر به ایجاد محصولات یا صنایع جدیدی می گردد. عدم اطلاع از یک تکنولوژی جدید، سازمانها را مقابل یک خطر جدی قرار می دهد. تکنولوژی بعنوان یک عنصر محیطی تلقی می گردد که بسرعت تغییر می یابد. پیشرفتهای تکنولوژیک می تواند موجب ایجادمزیتهای رقابتی جدید گردد که از مزایای فعلی قدرت بیشتری دارند. تقریباً در هر تصمیمی که استراتژیستها اتخاذ می کنند، مسائل مربوط به تکنولوژی مطرح است. در مجموع خلاقیتها و نوآوریهای تکنولوژیکی معمولاً باعث افزایش توان رقابتی و مزیتهای شرکت می شود.

34 عوامل رقابتی جمع آوری، تجزیه و تحلیل و ارزیابی اطلاعات مربوط به شرکتهای رقیب جهت دستیابی به اهداف بلندمدت و تدوین استراتژیها، عملی حیاتی و در خور توجه می باشد. اما به هر حال اطلاعات مربوط به شرکتهای بزرگ را می توان از طریق نشریات مشهور، بدست آورد. اساس تدوین استراتژی، سازگاری با رقابت است. گرچه بسادگی می توان، بدبینانه با رقابت برخورد نمود. در صنعتی که کاملاً رقابتی تلقی می شود، کسب موفقیت و یکه تازی آسان است. قدرت این نیروها هرچه باشد، هدف استراتژیست، یافتن موقعیتی در صنعت است که سازمان مطبوعش بتواند به بهترین نحو در برابر این نیروها خود را حفظ نماید و بر آنها اثر گذارد. در امریکا شرکتهای رقیب دارای هفت ویژگی هستند : با توجه به مسئله مربوط به سهم بازار، ترقی یک پله چندان مهم نیست ولی سقوط یک پله پائین تر وحشتناک است درک نوع فعالیتی که شرکت بدان مشغول است و درک دقیق شرکت بازسازی کردن نه فقط محصولات، بلکه کل شرکت در صورت لزوم یا باید نوآوری کرد یا شاهد فنای خود بود لازمه رشد، این است که شرکتهای رقیب را خریداری نمود مردم سلیقه های مختلف دارند و از تکرار خسته شده اند هیچ چیز جایگزین کیفیت نمی شود نقاط ضعف شرکتهای رقیب می تواند فرصتهای مناسبی بوجود آورد و نقاط قوت رقیب بیانگر تهدیدات اصلی شرکت می باشد.

35 مأموریت اصلی شرکتها جهت کسب اطلاعات محرمانه از شرکتهای رقیب : درک کلی از یک صنعت و شرکتهای رقیب شناسایی زمینه هایی که آسیب پذیر هستند و ارزیابی اثرات اقدامات استراتژیک بر شرکتهای رقیب شناسایی حرکتهای بالقوه که امکان دارد، یک شرکت رقیب بعمل آورده و موجب بخطر افتادن موضع یک شرکت در بازاری خاص شود. ابزارها و تکنیکهای پیش بینی عوامل خارجی روشهای پیش بینی به دو گروه عمده تقسیم می شوند : روشهای کمی و روشهای کیفی. برای پیش بینی آینده چندین روش کمی وجود دارد : متقارن کردن تک متغیری - متقارن کردن خطی، اصلاح نمادی، منحنی های عمر، سریها با افزایش نمادی و معادلاتی و از این قبیل را شامل می شود مدلهای پویا - از شبیه سازیها، مدلهای شبیه سازی تاریخی، محاسبات مربوط به دیرکردهای زمانی، برنامه ریزی پویا، برنامه ریزی پویا و مدلهای آماری تشکیل می شود تجزیه و تحلیل درختهای تصمیم گیری و شکل شناسی - این تجزیه و تحلیل ها با تکیه بر محاسبات تخمینی از قبیل فن بازنگری و ارزشیابی برنامه و روش مسیر بحرانی، تشکیل شده اند الگوهای اقتصاد سنجی، رگرسیون و بستن تناسب - الگوهای اقتصاد سنجی بر مبنای سیستمهای هم زمان معادله های رگرسیون قرار دارند که می توان بدان وسیله، متغیرهایی مانند نرخ بهره و عرضه پول را پیش بینی کرد تجزیه وتحلیل های چند متغیری تأثیر پذیر از هم - این فن، مدلهای درون داد و برون داد،تجزیه و تحلیلهای مجموعه ای و آموزشهای حساسیت و کلیه فنونی که پارامتری نیستند را در بر می گیرد.

36 روشهای کیفی برای پیش بینی بسیار متنوع است و بطور کلی شامل موارد زیر می گردد : دیدگاه تخصصی ساخت دهی نشده - این فن، ملاقات با افراد متخصص در موضوع، فنون بازی نقش، جلسات دورهم و نوشتن سناریوها را شامل می گردد دیدگاه تخصصی ساخت دهی شده - ملاقاتهای طرحریزی شده، فن دلفی و تأثیرگذاری متقابل پیوسته کامپیوتری، برخی از این فنون بشمار می آیند پرسش و پاسخ و ملاقاتها - این فن عبارت از انجام پرسش و پاسخهای ساخت دهی شده، فعالیتهای توسعه سناریو و نمایش نامه ها، طوفان مغزی و ملاقاتها می باشد.

37 تجزیه و تحلیل رقابت مدل پنج نیروی مایکل پورتر شاید بتوان گفت که مدل رقابتی پورتر، مشهورترین و کارآمدترین مدل تدوین استراتژی است. این مدل بر شرایط رقابتی و حساسیت بالا نسبت به ورود و خروج رقبای بالقوه به بازار و ارتباط بین نیروهای مؤثر بر عملکرد رقابتی سازمان تأکید دارد. اساس تدوین استراتژی، سازگار بر رقابت است. بطور کلی وضعیت رقابت برای یک سازمان مبتنی بر پنج نیروی اساسی است چشم و هم چشمی بین سازمانهای رقیب تهدیدات ناشی از ورود یا رونق گرفتن محصولات جایگزین در بازار تهدیدات ناشی از ورود رقبای جدید و تلاش برای پیشی گرفتن از یکدیگر در قلمرو صنعت مورد نظر قدرت تآمین کنندگان در تحمیل خواسته های خود به شرکت قدرت خریداران در تحمیل خواسته های خود به شرکت قدرت جمعی این نیروها، ظرفیت سودآوری نهایی یک تجارت را معین می کند. در صنعتی که از نظر اقتصاددانان کاملاً رقابتی تلقی می شود، موفقیت آسان است. اما این گونه ساختار صنعتی برای سودآوری بلند مدت بدترین چشم انداز را دارد. پورتر خاطرنشان می سازد، چاچوبی که او عرضه داشته، می تواند به طراحی استراتژیهای قابل اعتمادتری کمک مؤثر نماید.

38 چشم و هم چشمی بین شرکتهای رقیب بطور کلی از بین پنج نیروی رقابتی، هم چشمی بین شرکتهای رقیب دارای بالاترین قدرت است. تنها زمانی استراتژی هایی که بوسیله یک شرکت به اجرا در می آید، موفق خواهد بود که بتواند نسبت به استراتژیهایی که شرکت رقیب به اجرا در می آورند از مزیت رقابتی بالاتری برخوردار باشد. رقابت هنگامی شدت می یابد که یکی از شرایط زیر پدید آید : شمار رقیبان افزایش یافته و این رقیبان از نظر توان و اندازه کم و بیش برابر باشند هنگامی که رقیبان در اثر شرایط موجود صنعت، گرایش به این می یابند که کاهش قیمت یا سایر ابزارهای رقابت را جهت افزایش حجم تولید، بکار برند هنگامی که محصولات رقیبان، چنان مشابه باشد که مشتریان برای خریدن نوع مشابه، تفاوت اندکی را مشاهده کنند هنگامی که شرکتهای نیرومند خارج از صنعت، شرکتهای ضعیف را خریداری و با پول زیاد دست به اقدامات تهاجمی زده تا شرکتهایی را که تازه خریده اند به صورت رقیب عمده در بازاردر آیند هرچه رقیبان از نظر استراتژی، طرز برخورد و شخصیت، اولویتهای شرکتی، منابع و کشورهای مبدأ زیادتر و متنوع تر شوند، رقابت مشکلتر و پیش بینی ناپذیرتر می شود هنگامی که تقاضا برای محصولات مورد رقابت به کندی رشد کند هنگامی که هزینه های خروج از یک صنعت بیشتر از ماندن در آن و رقابت کردن باشد

39 تهدیدهای ناشی ازورود یا رونق گرفتن محصولات جایگزین در بازار منظور از محصولات جایگزین آن چیزی است که می تواند نیازهای معینی را که یک صنعت تولید کند، برآورده ساخته و جانشین محصولات آ ن صنعت شود. اگرجانشین از نظر قیمت یا بازده یا هر دو برای خریدار جالبتر باشد، گرایش به تغییر، عادت شده و خریدار از خرید محصولات صنعت مربوطه دوری خواهد گزید. کالاهای جایگزین نه تنها سود را محدود می کنند بلکه به هنگام شکوفایی اقتصادی، صنعت مربوطه را از منافع کلان محروم میکنند. وجود محصولات جایگزین باعث می شود که شرکت تولید کننده نتواند قیمت بسیار زیادی برای محصولات تولیدی خود تعیین نماید. بهترین کالاهای جایگزین آنهایی هستند که : روندی را پدید آورند که بر مبنای قیمت آنها، سازمان می تواند ضعف محصول دیگر خود را جبران نماید توسط مؤسساتی تولید می شوند که سود سرشار بدست می آورند

40 تهدیدهای ناشی از ورود رقبای جدید و تلاش برای پیشی گرفتن از یکدیگر در قلمرو صنعت مورد نظر اگر ورود به یک صنعت آسان باشد، به محض اینکه سودآوری آن جالب بنظر آید، شرکتهای تازه ای وارد آن خواهند شد. تازه واردهای هر صنعت توانمند و جدید، میل به کسب سهم بازار دارند و پاره ای موارد، منابع اساسی بهمراه می اورند. شرکتهایی که از طریق ادغام با بازارهای جدید، شکل تازه ای بخود می گیرند غالباً از منابع خود بصورت یک اهرم پرقدرت، تحول می آفرینند. موانع ورود عبارتند از : اقتصادهای بزرگ، عملکرد صنعت در مقیاسی بزرگ، مزیت در کاهش بهای تمام شده محصول را به بار میآورد کاهش بهای تمام شده به دلیل کسب تجربه نیز امکان پذیر است اقدامها و سیاستهای دولت مانند قانونگذاری، ایجاد موانع تعرفه ای و غیر تعرفه ای، حق امتیاز و مزیتهای کاهش بهای تمام شده، جدا از اندازه سازمان تولید کننده است ارجحیت مارک کالا و وفاداری مشتری نداشتن کانالهای توزیع مناسب و نیز عرضه کنندگان مطمئن مواد نیازهای سرمایه ای، مسئله بالا بودن هزینه های ورودبه یک صنعت، عاملی بازدارنده است

41 قدرت تأمین کنندگان در تحمیل خواسته های خود به شرکت تأمین کنندگان به افرادی یا نهادهایی اطلاق می شود که مواد، قطعات، ماشین آلات،تکنولوژی، نیروی انسانی و غیره را برای صنعت مورد نظر تأمین می کنند. تأمین کنندگان میتوانند قدرت خرید اعضای یک سازمان را با افزایش هزینه ها یا کاهش کیفیت کالاها و خدماتی که خریداری می شوند، تحت تأثیر قرار دهند. عرضه کنندگان در جایی نیرومند هستندکه : محصولات آنها معتبر و رشد تقاضا برای آنها زیاد باشد درون داد به گونه ای برای خریدار مهم باشد صنعت عرضه کننده زیر سلطه چند تولید کننده بزرگ باشد انتقال از یک تأمین کننده به دیگری برای خریدار مشکل یا پرهزینه باشد هنگامی که تنها چند قلم کالا برای جایگزینی مواد اولیه وجود داشته باشد تأمین کنندگان و تولید کنندگان باید در موارد زیر به هم کمک کنند : تعیین قیمتهای معقول بهبود کیفیت محصولات توسعه و عرضه خدمات جدید تحویل به هنگام و کاهش هزینه موجودیها

42 قدرت خریداران در تحمیل خواسته های خود به شرکت خریداران قدرتمند، می توانند سودهای بالقوه شرکتهای دست اندرکار در صنعت را با چانه زنی از میان بردارند. همچنین می توانند از قدرت خود بهره گرفته و ازمنافع دیگری مانند بهبودکیفیت، اعتبار و غیره بهره مند شوند. خریداران وقتی توانمند هستند که : بر خرید به مقیاس وسیع تمرکز دارند با هزینه پائین تر بتوانند از رقبای دیگر خرید کنند محصول استاندارد باشد محصول فروشنده، نقش مهمی در کیفیت محصول خریدار نداشته باشد سود کمی بدست می آورند خریدار خود قادر به ساخت محصول مورد نظر باشد محدودیتهای مدل پورتر اولسن بر این نکته تأکید دارد که راهبردهای عمومی پورتر در سازمانهای تولیدی کاربرد بیشتری دارد. برای ارائه راهبردی مؤثر در صنعت گردشگری چهار ویژگی مهم وجود دارد : مشتریان را دراولویت قرار دهید دائم به نوآوری های اساسی مشغول باشید موقعیت راهبردی بنگاه خود رادر زنجیره ارزش تقویت کنید محدودیت دیگر منطق حاکم بر این راهبردهاست هنگامی که رهبری هزینه از طریق حذف برخی زواید محصول ایجاد می شود،معلوم نیست، مصرف کنندگان قیمت خواسته شده را قبول کنند پورتر واژه های قیمت و هزینه را بجای هم بکار می برد

43 پرسشنامه نقاط قوت و ضعف تاثيرگذار بر توسعه فعاليتهاي پيمانکاري ( محيط داخلي ) ساير توضيحات : توضيحات عنوان قوت وزن قوت برمبناي 10-0 رديف عنوان ضعف وزن ضعف برمبناي 10- 0

44 پرسشنامه فرصتها و تهديدها تاثيرگذار بر توسعه فعاليتهاي پيمانکاري ( محيط خارجي ) ساير توضيحات : رديف عنوان فرصت وزن فرصت برمبناي 10-0 عنوان تهديد وزن تهديد برمبنای توضيحات

45 پرسشنامه مدل پورتر / فرصتها و تهديدها از ناحيه مشتريان شرکتهاي پيمانکاري ساير توضيحات : رديف وزن فرصت عنوان فرصت برمبناي 10-0 وزن تهديد عنوان تهديد برمبناي 10-0 توضيحات

46 پرسشنامه مدل پورتر / فرصتها و تهديدها از ناحيه رقباي بالقوه شرکتهاي پيمانکاري ساير توضيحات : وزن فرصت رديف عنوان فرصت برمبناي 10-0 عنوان تهديد وزن تهديد برمبناي 10-0 توضيحات

47 پرسشنامه مدل پورتر / فرصتها و تهديدها از ناحيه محیط صنعت شرکتهاي پيمانکاري ساير توضيحات : وزن فرصت رديف عنوان فرصت برمبناي 10-0 عنوان تهديد وزن تهديد برمبناي 10-0 توضيحات

48 پرسشنامه مدل پورتر / فرصتها و تهديدها از ناحيه محصولات و خدمات جایگزین شرکتهاي پيمانکاري ساير توضيحات : وزن فرصت رديف عنوان فرصت برمبناي 10-0 عنوان تهديد وزن تهديد برمبناي 10-0 توضيحات

49 پرسشنامه مولفه هاي محيط کلان تاثيرگذار بر عملکرد شرکتهاي پيمانکاري / فرصتها ساير توضيحات : رديف مولفهمحيطي عنوان فرصت وزن فرصت برمبناي 10-0 توضيحات

50 پرسشنامه مولفه هاي محيط کلان تاثيرگذار بر عملکرد شرکتهاي پيمانکاري / تهديدها ساير توضيحات : رديف مولفه محيطيعنوان تهديد وزن تهديد برمبناي 10-0 توضيحات

51 پرسشنامه مولفه هاي داخلي تاثيرگذار بر عملکرد شرکتهاي پيمانکاري / قوتها و ضعفها با استفاده از منطق Value Chain ساير توضيحات : رديف توضيحات برمبناي وزن ضعف عنوان ضعف وزن قوت برمبناي 10-0 عنوان قوت

52 پرسشنامه مولفه هاي داخلي تاثيرگذار بر عملکرد شرکتهاي پيمانکاري / قوتها و ضعفها با استفاده از منطق Functional Analysis ساير توضيحات : رديف توضيحات وزن ضعف برمبناي 10-0 عنوان ضعف وزن قوت برمبناي 10-0 عنوان قوت

53 پرسشنامه شناخت راهکارها و استراتژيهاي توسعه فعاليتهاي پيمانکاري در ايران / از ديدگاه طرف تقاضا ساير توضيحات : رديف توضيحات زمينه هاي اجراي راهکارراهکار پيشنهادي

54 پرسشنامه شناخت راهکارها و استراتژيهاي توسعه فعاليتهاي پيمانکاري در ايران / از ديدگاه طرف عرضه ساير توضيحات : رديفتوضيحات زمينه هاي اجراي راهکارراهکار پيشنهادي

55 پرسشنامه مدل پورتر / فرصتها و تهديدها از ناحيه تامين کنندگان شرکتهاي پيمانکاري ساير توضيحات : رديف توضيحات وزن تهديدبرمبناي 10-0 عنوان تهديد وزن فرصت برمبناي 10-0 عنوان فرصت

56 تجزیه و تحلیل صنعت : ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (EFE) این ماتریس،وسیله ای است که استراتژیستها با استفاده از آن می توانند عوامل خارجی را در مقطع زمانی موردنظر مورد ارزیابی قرار دهند. برای تهیه این ماتریس پنج مرحله وجود دارد : پس از بررسی عوامل خارجی و شناسایی آنها، فهرستی از عوامل شناخته شده تهیه نمایید حداقل تعداد آنها ده عدد می باشد به هرعامل یک ضریب وزنی بین صفر تا یک بدهید ضریب نشان دهنده اهمیت نسبی یک عامل می باشد برای هریک از عوامل، یک رتبه بین 1 تا 4 برحسب میزان تطابق شرکت با فرصتها و تهدیدها بنویسید. این رتبه ها برحسب اثر بخشی استراتژیهای سازمان تعیین می شوند امتیازموزون هر عامل را محاسبه نمایید جمع امتیاز موزون را محاسبه نموده تا بتوان مجموع نمره های سازمان را تعیین کرد

57 امتیاز موزون a*b رتبه b 1 تا 4 ضریب a ضریب 0 تا 1 عوامل خارجی فرصتها ردیف تسهیل قوانین و مقررات تجاری و بازرگانی داخلی و خارجی حمایت و پشتیبانی سازمان گسترش از طرحهای اجرایی شرکت ارزان بودن نیروی کار در مقایسه با سایر کشورها بالا رفتن امنیت سرمایه گذاریهای داخلی و خارجی توجه به برنامه های توسعه و تعالی افزایش توجه شرکتهای خارجی به صنعت نفت و گاز برخورداری شرکت ازحمایتها و ظرفیتهای بالقوه و بالفعل دولت امکان خریدهای اعتباری تجهیزات و مواد توسعه کاربری تکنولوژی اطلاعات در صنعت انگیزه مشارکت با شرکتهای ایرانی 10

58 امتیاز موزون a*b رتبه b 1 تا 4 ضریب a 0 تا 1 عوامل خارجی تهدیدها ردیف پیچیدگی و تغییرزیاد قوانین عدم وجود قوانین شفاف درراستای سرمایه گذاری داخلی و خارجی حجم زیاد تعرفه ها و عوارض مختلف برای فعالیتهای تولیدی و تجاری وجود تحریم های مختلف عدم تأمین بموقع مواد و تجهیزات افزایش تعداد رقبا ی داخلی و خارجی دسترسی رقبا به اطلاعات بازار و شرکت انعطاف پذیری و قدرت عکس العمل سریع رقبا در هنگام عدم موفقیت شرکت در اجرای پروژه بوروکراسی کمتر رقبا محدودیت در تخصیص اعتبار و وام از سوی سیستمهای بانکی بالا بودن نرخهای مالیاتی، تورم، بهره بانکی و نوسانات ارزی

59 ماتریس بررسی رقابت (CPM) با استفاده از ماتریس بررسی رقابت، می توان رقبای اصلی و نقاط ضعف و قوت آنهارا نسبت به موضع استراتژیک شرکت، شناسایی نمود. ضرایب و جمع نمره های متعلق به ماتریس بررسی رقابت و ماتریس ارزیابی عوامل خارجی دارای معنی یکسانی می باشند. تفاوتها عبارتند از : عوامل کلیدی موفقیت در ماتریس بررسی رقابت، گسترده تر ازماتریس ارزیابی عوامل خارجی هستند و در واقع عوامل موفقیت در CPM ترکیبی از مسائل داخلی و خارجی سازمان می باشد در CPM عوامل موفقیت سازمان به دو گروه تهدیدها و فرصتها طبقه بندی نمی شود در CPM می توان رتبه ها و نمره های نهایی شرکتهای رقیب را با شرکت مقایسه کرد

60 عوامل کلیدی موفقیت شرکت IPMI شرکت PIDECO شرکت O1 a ضریب 0 تا 1 b رتبه 1 تا 4 امتیاز موزون a*b a ضریب 0 تا 1 b رتبه 1 تا 4 امتیاز موزون a*b a ضریب 0 تا 1 b رتبه 1 تا 4 امتیاز موزون a*b تکنولوژی اطلاعات توان مهندسی مدیریت کیفیت توان مالی سهم بازار قیمت

61 اگر در ماتریس بررسی رقابت به یک شرکت رتبه 3.5 و به دیگری 2.66 داده شود، به این معنی نیست که شرکت اول نسبت به دومی 24 درصد بهتر است. اعداد فقط بیانگر توان نسبی شرکت هستند.

62 فصل پنجم بررسی محیط داخلی

63 تجزیه و تحلیل عوامل داخلی برای رسیدن به اهداف و انتخاب استراتژی مناسب،مشخص شدن منابع و ظرفیت مؤسسه و آشکارساختن جهات قوت و ضعف آن ضرورت دارد. بررسی منابع و مدیریتهای داخلی، منجر به شناسایی نقاط قوت و ضعف واحدهای وظیفه ای سازمان یعنی مدیریت، بازاریابی، امورمالی،حسابداری، تولید، عملیات، تحقیق و توسعه و سیستم اطلاعات، خواهد شد. در هیچ سازمانی نقاط قوت و ضعف همه واحدها یکسان نیست و با هم متفاوت است. نقاط قوت و ضعف به کمک فرصتها و تهدیدهای خارجی و نیز مأموریت و آرمانها و ارزشهای شرکت، در مجموع مبنایی جهت تعیین اهداف بلندمدت و استراتژیهای موردنیاز است. تجزیه و تحلیل داخلی بویژه برای مؤسسات کوچک ضروری تر است زیرا مؤسسات کوچک دائماً با محدودیت منابع و بازار دست و پنجه نرم می کنند. اگر نقاط قوت سازمانی بگونه ای باشد که شرکتهای رقیب نتوانند براحتی از آنها تقلید کنند، می گویند که شرکت دارای مزیتهای ممتاز است. استراتژیها بگونه ای تجزیه و تحلیل می شوند که نقاط ضعف شرکت به حداقل برسد، بتوان آنها را به نقاط قوت تبدیل کرد و با تلاش زیاد بتوان آنها را به مزیتهای ممتاز بدل نمود.

64 منابع داخلی سازمان منابع داخلی و قابلیتها در چهار گروه مورد بررسی قرار می گیرد : تجزیه و تحلیل تمام سیستم سازمان و ساختارمدیریتی تجزیه و تحلیل وظیفه ای قابلیت انسانی و ظرفیت توسعه سازمانی تأثیر متقابل و هم افزایی در بین سه عنصر فوق برای تجزیه و تحلیل یک سازمان، ابتداباید از تمامی سیستم سازمان آغاز نمود. زیر سیستمها بنابر ویژگیهای مؤسسه می تواند تغییر یابد. انواع ساختار سازمانی داشتن ساختار مناسب می تواند از نقاط قوت یک سازمان و بر عکس ساختار نامناسب می تواند نقطه ضعف یک سازمان محسوب شود. اگر چه مشکلات ساختار سازمانی می تواند بسیار متعدد باشد اما در سازمانهای پیچیده و مدرن امروزی چند نوع ساختار اساسی و مشخص در سازمانها مشاهده می شود. مدیر ( مالک ) کارکنان ساختار ساده

65 ساختار وظیفه ای مدیر ارشد تولیدفروشمالیکارکنان ساختار بخشی مدیر ارشد بخش تولید ببخش تولید الف کارکنان فروش مالیتولید فروشمالی تولیدکارکنان

66 ساختار ساده - در این ساختار ، بخشهای تولید یا مالی وجود ندارد و این ساختار ،مناسب یک شرکت کوچک می باشد که مدیر و مالک آن فردی کارآفرین است که به تأسیس شرکت اقدام نموده است. ساختار وظیفه ای - این ساختار مناسب یک شرکت متوسط است که چند خط تولید دارد. کارکنان معمولاً در وظیفه ای خاص فعال می باشند و در آن تخصص دارند. ساختار بخشی - این ساختار مناسب یک شرکت بزرگ است که خطوط تولید بسیاری در صنایع مرتبط به یکدیگر دارد. کارکنان تخصصی فعالیت می کنند و بر اساس ویژگیهای بارز محصول / بازار سازماندهی شده اند. واحدهای تجاری استراتژیک - در واقع شکل بهبود یافته ساختاربخشی هستند و کوچکترین واحد سازمانی هستند که درانتخاب استراتژی مناسب برای سازمان، مأموریت یا وظیفه ای به آن واگذار شده است. واحدهای تجاری استراتژیک، بخشهایی متشکل از چند بخش هستند که خود از بخشهای کوچکتر و مستقل بازار / محصول تشکیل شده اند. به این بخشهای کوچکتر ، مسئولیت و اختیار داده اند تا خود حوزه های کاری خود را مدیریت نمایند. این واحد باید : دارای یک مأموریت منحصر به فرد باشد رقبای مشخصی داشته باشد بر بازار خارجی تمرکز کند فعالیتهای تجاراش را کنترل کند هدف از ایجاد این واحدها، تمرکززدایی با توجه به عناصر استراتژیک است.

67 4- استراتژی واحد بازاریابی   استراتژی رهبر : شرکت تلاش می کند موقعیت رهبر را بدست آورد یا حفظ کند.   استراتژی پیرو : شرکت امکان رهبر شدن را ندارد، بنابراین همیشه صبر می کند تا رهبر استراتژی خود را اعلام و سپس ار آن پیروی کند.   استراتژی چالشگر : در این حالت شرکت امکان رقابت تنگاتنگ با رهبر را دارد و حاضر نیست پیرو باشد.   استراتژی گوشه گیر : در این حالت شرکت ترجیح می دهد به گوشه ای از بازار خزیده و آنجا را محکم برای خود حفظ کند.   استراتژی آمیخته بازار : این استراتژی خود تشکیل شد ه از 4P. استراتژی های کلان استراتژیهایکلان ، استراتژی هایی هستند که فراتر از نقش یک سازمان را شامل می شوند. معمولاً سازمانهایی که ملی و فرا ملی فکر می کنند یا تعهدات اجتماعی برای خود قائل هستند از این استراتژی ها استفاده می کنند.

68 شرکت واحد تجاری استراتژیک الف واحد تجاری استراتژیک الف - 1 واحد تجاری استراتژیک الف - 2 بازاریابی واحد تجاری استراتژیک ب توزیعتبلیغاتقیمتکالا کالای بازار 3 کالای بازار 2 کالای بازار 1 ساختار واحدهای تجاری استراتژیک شرکت واحدها ( جغرافیایی ) قسمتهای مختلف واحدها ( وظیفه ای ) تقسیمات کار ( کالا / بازار )

69 ساختار ناهمگون - این ساختار برای یک شرکت بزرگ مناسب است که در چندین صنعت نامرتبط، خطوط تولید بسیاری دایر کرده است. این ساختار خود نوعی ساختار بخشی بشمار می رود. فرهنگ سازمانی و استراتژی ناتوانی در درک و شناخت روابط بین واحدهای وظیفه ای سازمان، به ضرر مدیریت استراتژیک تمام می شود. معمولاًسازمانهای دولتی به روابط بین واحدها کمتر توجه می کنند یا اینکه به یک واحد بیشتر توجه کرده و بها می دهند. نکته مهم در برنامه ریزی استراتژیک تأکید برفرهنگ سازمانی است. با تکیه بر فرهنگ سازمانی، روابط بین واحدهای وظیفه ای سازمان به بهترین شکل نشان داده می شود. فرهنگ سازمانی عبارتست از مجموعه باورها، اننتظارات و ارزشهای یاد گرفته شده و مورد قبول یک شرکت که از نسلی به نسل دیگر منتقل می شود. در تعریف دیگری می توان گفت، فرهنگ سازمانی، الگویی از رفتار که در یک سازمان ایجاد می شود زیرا سازمان به تدریج می آموزد که برای حل مسائل خارجی، سازش با محیط ویکپارچه نمودن فعالیتهای داخلی چگونه عمل می کند فرهنگ سازمانی دو مشخصه اصلی دارد : شدت و یگپارچگی. شدت یا عمق فرهنگی، درجه یا میزان پذیرش و تعهد کارکنان یک واحد است، نسبت به هنجارها، ارزشها یا محتوای فرهنگی دیگری که با آن عجین شده است. یکپارچگی فرهنگی درجه ای است که تا آن حدود درجه، تمام اعضای یک سازمان در یک فرهنگ مشترک سهیم می باشند.

70 فرهنگ سازمانی چند کار مهم را در یک سازمان انجام می دهد : به کارکنان آن سازمان یک هویت می بخشد باعث افزایش تعهد کارکنان نسبت به سازمان می شود باعث افزایش ثبات سازمان،بعنوان یک نهاد اجتماعی می شود بعنوان مرجع و الگویی استفاده می شود که کارکنان از آن برای درک رفتار مناسب استفاده می کنند فرهنگ سازمانی، به رفتار کارکنان در سازمان شکل می دهد. فرهنگ سازمانی می تواند با یک استراتژی جدید سازگار شود و در واقع این یک نقطه قوت است. لورش دریافت که فرهنگ می تواند از دو راه مانع اجرای مدیریت استراتژیک شود. اول اینکه اغلب مدیران از اهمیت تغییراتی که در شرایط و محیط خارج سازمان رخ می دهد غافل می مانند زیرا باورهای بسیار قوی، آنها را نابینا کرده و یا مانع از دید آنها می شود. دوم اگر فرهنگ خاصی در گذشته اثربخش بوده، واکنش طبیعی آن است که حتی زمانی که از نظر استراتژیک، تغییرات عمده ای در حال رخ دادن است، باز هم خود را پای بند آن می دانند. مدیریت مدیریت در مجموع پنج وظیفه اصلی را بر عهده دارد : برنامه ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزه و تأمین نیروی انسانی و کنترل. برنامه ریزی - برنامه ریزی دربرگیرنده همه فعالیتهایی می شود که مدیر برای تدارک دیدن امور آینده انجام م دهد. کارهای خاصی که در این زمینه انجام می شودعبارتند از : پیش بینی،تعیین هدفهای بلند مدت،تدوین استراتژیها، تعیین سیاستها و در نظر گرفتن هدفهای کوتاه مدت. برنامه ریزی یک پل ارتباطی بین حال و آینده است.

71 سازماندهی - دربرگیرنده همه فعالیتهایی می شود که مدیریت انجام می دهد و منجر به یک ساختار از کارهای تخصصی و روابط قدرتها و اختیارات می شود. کارهای مزبور شامل طرحریزی سازمان، تعیین شرایط احراز شغل، شرح وظایف، تعیین ویژگیهای شغل، حیطه نظارت، وحدت فرماندهی، ایجاد هماهنگی، طرحریزی شغل و تجزیه و تحلیل شغل می شود. ایجاد انگیزه - مقصود از ایجاد انگیزه، کارهایی است که برای شکل دادن به رفتار انسانی انجام می شود اقدامات خاصی که در این زمینه انجام می شود عبارتند از : رهبری، ایجاد ارتباط، تشکیل گروههای کاری، تعدیل در رفتار، تفویض اختیار، غنی سازی شغل، رضایت شغلی، تأمین نیاز و تغییر ساختار. تأمین نیروی انسانی - فعالیتهایی که در زمینه تأمین نیروی انسانی صورت می گیرد، حول محور مدیریت منابع انسانی می چرخد. از جمله کارهایی که در این زمینه انجام می شود : تعیین حقوق و دستمزد، مزایای کارکنان، مصاحبه، گزینش، استخدام، اخراج، دادن آموزش به کارکنان، توسعه مدیریت، ایمنی، اجرای قانون اقدام مثبت، دادن فرصت برابر به همه داوطلبان. اعمال کنترل - مقصود از اعمال کنترل، انجام دادن فعالیتهایی است که مدیر جهت حصول اطمینان از اینکه نتایج واقعی با نتایج برنامه ریزی شده سازگار است، انجام می دهد. کارهایی که در این زمینه انجام می شود عبارتند از : کنترل کیفیت، کنترل امور مالی، کنترل فروش، کنترل موجودی ها، کنترل هزینه ها، تجزیه و تحلیل انحرافات، دادن پاداش و تشویق و ترغیب افراد.

72 بازاریابی مدیر بازاریابی، حلقه ارتباط بین شرکت و مشتری و نیز رقابت است. بازاریابی را می توان اینگونه تعریف کرد : فرایندی برای شناسایی، پیش بینی، ایجاد و تأمین نیازها و خواسته هایی که مشتریان برای محصولات دارند. بازاریابی به صور مختلفف نقش بارزی در برنامه ریزی استراتژیک ایفا می کند. اولاً بازاریابی یک فلسفه هدایتگر را ارائه می کند. ثانیاً بازاریابی ازطریق همکاری برای شناسایی فرصتهای طلایی بازار و ارزیابی توان بالقوه شرکت برای بهره برداری از این فرصتها، منابع مورد نیاز برنامه ریزان را فراهم می آورد و بالاخره در محدوده هر فعالیت، بازاریابی خطمشی های لازم برای نیل به اهداف واحد را طراحی می کند. مالی و حسابداری منابع مالی می تواند مزیتی برای سازمان تلقی شود. از نظر اغلب سرمایه گذاران، وضع مالی به عنوان تنها عامل یا معیار تعیین کننده وضع رقابتی سازمان بحساب می آید. برای تدوین استراتژیها به شیوه ای اثربخش، باید نقاط قوت و ضعف سازمان را از نظر مالی مشخص کرد. اغلب عوامل مالی موجب می شوند که استراتریهای کنونی و برنامه های اجرایی تغییر یابند. از دیدگاه جیمز ون هورن، واحد حسابداری امور مالی سه تصمیم را اتخاذ می نماید : تصمیم گیری درباره تأمین مالی تصمیم گیری درباره تقسیم سود تصمیم گیری در مورد سرمایه گذاری ها

73 4- استراتژی واحد بازاریابی   استراتژی رهبر : شرکت تلاش می کند موقعیت رهبر را بدست آورد یا حفظ کند.   استراتژی پیرو : شرکت امکان رهبر شدن را ندارد، بنابراین همیشه صبر می کند تا رهبر استراتژی خود را اعلام و سپس ار آن پیروی کند.   استراتژی چالشگر : در این حالت شرکت امکان رقابت تنگاتنگ با رهبر را دارد و حاضر نیست پیرو باشد.   استراتژی گوشه گیر : در این حالت شرکت ترجیح می دهد به گوشه ای از بازار خزیده و آنجا را محکم برای خود حفظ کند.   استراتژی آمیخته بازار : این استراتژی خود تشکیل شد ه از 4P. استراتژی های کلان استراتژیهایکلان ، استراتژی هایی هستند که فراتر از نقش یک سازمان را شامل می شوند. معمولاً سازمانهایی که ملی و فرا ملی فکر می کنند یا تعهدات اجتماعی برای خود قائل هستند از این استراتژی ها استفاده می کنند.

74 اهرم مالی - ترکیب وجود اهرم مالی کوتاه مدت و بلند مدت تأمین شده از خارج در رابطه با مقدار و زمان بری وجوه مالی تهیه شده در داخل، باید با اهداف، استراتژیها و سیاستهای شرکت، تناسب داشته باشد. مفهوم اهرم مالی به توصیف نحوه استفاده از دیون در تأمین مالی برنامه های شرکت از خارج کمک می کند. بودجه بندی سرمایه ای - بودجه بندی سرمایه ای شامل تصمیم گیری برای سرمایه گذاری است و عبارتست از : تجزیه و تحلیل و درجه بندی سرمایه گذاریهای ممکن در خریداری داراییهای ثابتی چون زمین، ساختمان و تجهیزات با توجه به مخارج و عواید اضافی که ناشی از هر سرمایه گذاری می باشد. انواع نسبتهای مالی - محاسبه نسبتهای مالی درست مانند گرفتن عکسی از سازمان است. زیرا نتایج بیانگرموقعیت سازمان در یک مقطع زمانی خاص می باشند. چهار منبع اصلی نسبتهای مالی میانگین صنعت عبارتند از : نسبتهای اصلی تجارت و هنجارهای صنعت دان اند برد استریت تحقیقات صورتهای مالی سالانه از سازمان رابرت موریس اطلاعات سالانه از نسبتهای مالی صنعتی و تجاری گزارش کمیسیون تجارت فدرال

75 می توان نسبتهای مالی ا به 5 گروه طبقه بندی کرد : نسبت نقدینگی نسبت جاری نسبت آنی یا سریع نسبت بدهی ها نسبت بدهی ها به کل دارایی ها نسبت بدهی ها به حقوق صاحبان سهام نسبت بدهی های بلند مدت به حقوق صاحبان سهام نسبت فعالیت گردش مجودیها گردش دارایی های ثابت گردش کل دارایی ها متوسط وصول مطالبات نسبت سودآوری سودناویژه سودعملیاتی سودخالص بازده حقوق صاحبان سهام سود هر سهم نسبت قیمت هر سهم به سود هر سهم نسبت رشد فروش سودخالص سود هر سهم سود تقسیمی هر سهم

76 تحقیق و توسعه توسعه و پیشرفتهای فنی،نوآوریها و کشفیات، در نتیجه فعالیتهای تحقیق و توسعه بوجود می آید. این نوع توسعه عموماً به گسیل داشتن کالاهای جدید به بازار، به اجرا گذاشتن تولید یا اصول فروش جدید و تأمین دانش و اطلاعات مدیریتی معطوف است. ظرفیت تحقیق یعنی استعداد و مهارت بوجود آوردن یک تکنولوژی ، دانش و اطلاعات یا کالای جدید. آمیخته تحقیق و توسعه شامل تحقیق و توسعه پایه، تحقیق و توسعه محصول و تحقیق و توسعه فرایند یا مهندسی می باشد. تحقیق و توسعه پایه بر حوزه های نظری مسائل متمرکز می شود و مشخصاً توسط دانشمندان و در آزمایشگاههای مجهز انجام می شود. تحقیق و توسعه محصول بر بازاریابی تمرکز دارد و به بهبود بسته بندی محصول یا خود محصول توجه می کند. تحقیق و توسعه فرایند یا مهندسی به مهندسی توجه دارد و بر بهبود فرایند کنترل، مشخصات فنی طرح و تجهیزات تولید تمرکز می کند. مدیر تحقیق و توسعه باید، زمان کنار گذاشتن تکنولوژی فعلی و طراحی و پذیرش تکنولوژی جدید را تعیین کند. بنابر عقیده فوستر، ناپایداری تکنولوژیک عبارتست از جایگزینی یک تکنولوژی با دیگری. نکته قابل توجه این است که اگردایره تحقیق و توسعه بخواهد اثر بخش باشد، ناگزیر است با سایر واحدهای مهم و حیاتی شرکت، طرحهای استراتژیک انجام داده و یا با آنها مشارکت کند. بنابراین مأموریت کلی واحد تحقیق و توسعه مواردزیر را در بر می گیرد : حمایت از فعالیتهای کنونی، کمک به گشایش واحدهای جدید، تولید و عرضه محصولات جدید، بهبود کیفیت محصولات کنونی، بالابردن کارایی واحد تولید و گسترده تر نمودن یا افزایش توانایی ها و ظرفیت تکنولوژی شرکت.

77 تولید و عملیات وظیفه اصلی مدیر تولید و عملیات، عبارتست از طراحی و راه ندازی سیستمی که تعداد کالاها یا خدمات مورد نیاز را با کیفیتی مشخص و صرف هزینه ای معین و در زمانی مشخص تولید کند. راجر شرودر معتقد استکه مدیریت تولید و عملیات شامل 5 وظیفه می شود : فرایند - تصمیم گیری های مربوط به فرایند، تعیین کننده سیستم تولید از نظر فیزیکی می شود. ظرفیت - تصمیم گیری های مربوط به ضرورتها، سطح مطلوب تولید و نیز پیش بینی، برنامه ریزی مجموعه فعالیتها، تشکیلات، تهیه جداول زمانی تولید، برنامه ریزی برای ظرفیت تولید می شود. موجودی کالا - در اینجا باید در مورد میزان مواد اولیه ، کالای درحال ساخت و کالای ساخته شده، تصمیماتی گرفته شود. نیروی کار - تصمیماتی درباره کارکنان ماهر، نیمه ماهر، دفتری و مدیریتی باید گرفته شود. کیفیت - تصمیماتی در این خصوص، ازاین بابت گرفته می شود که سازمان اطمینان حاصل کند، محصولات تولیدی دارای مرغوبیت لازم هستند یا خیر. سیستم های اطلاعات کامپیوتری چیزی که در یک سازمان، همه واحدها را به هم مرتبط می سازد و مبنای تصمیم گیری ها را تشکیل می دهد، اطلاعات است. اطلاعات یکی از منابع عمده مزیت یا مصرف رقابتی را شکل می دهد. هدف سیستم اطلاعات کامپیوتری، این است که از طریق بهبود کیفیت تصمیمات مدیریت، عملکرد سازمان را بهبود بخشد. وظیفه اصلی مدیر سیستمهای اطلاعاتی، طراحی و مدیریت جریان اطلاعات موجود در یک سازمان، به نحوی است که موجب افزایش کارایی و ارتقاء کیفی تصمیمهای گرفته شده گردد. سیستمهای اطلاعاتی نه تنها بدرد بررسی محیطی و کنترل بسیاری از فعالیتهای شرکت می خورد بلکه می توان از آن بعنوان سلاحی استراتژیک در کسب برتری و مزیت رقابتی استفاده کرد. این اطلاعات بشکل گزارشهای کتبی، جداول، شکل، چک، دستور خرید، سیاهه، پرونده موجودیها، صورت حقوق و انواع دیگر اسناد موجود باشد.

78 ماتریس ارزیابی داخلی (IFE) این ماتریس ابزاری جهت بررسی عوامل داخلی سازمان می باشد. در واقع نقاط قوت و ضعف واحدهای سازمان را ارزیابی می کند. برای تهیه یک ماتریس عوامل داخلی، عمدتاًبه قضاوتهای شهودی و نقطه نظرات دست اندرکاران تکیه می شود. این ماتریس شامل 5 مرحله است : پس از شناسایی عوامل داخلی، نقاط قوت و ضعف سازمان را مشخص نمایید. مجموع این عوامل باید بین 10 تا 20 عدد باشد. نخست نقاط قوت و سپس نقاط ضعف را لیست کنید به هر عامل یک ضریب وزنی بین صفر تا یک اختصاص دهید. می توان از نرمالیزه کردن، جهت وزن دهی استفاده نمود. در این صورت جمع ضرایب وزنی اختصاص داده شده باید مساوی یک شود. برای تعیین وزن هر یک از عوامل می توان از نظرات خبرگان شرکت بهره جست و سپس وزن عوامل مهمتر را بین صفر و یک نرمالیزه نمود وضع موجود هر عامل را با امتیازی بین 1 تا 4 با توجه به محور زیر مشخص نمایید امتیاز وزن دار هر عامل را محاسبه نمایید جمع امتیاات وزن دار را محاسبه نموده که حداقل 1 و حداکثر 4 می باشد. میانگین آنهاعدد 5/2 خواهد بود. خیلی قوی قویضعیف خیلی ضعیف

79 4- استراتژی واحد بازاریابی   استراتژی رهبر : شرکت تلاش می کند موقعیت رهبر را بدست آورد یا حفظ کند.   استراتژی پیرو : شرکت امکان رهبر شدن را ندارد، بنابراین همیشه صبر می کند تا رهبر استراتژی خود را اعلام و سپس ار آن پیروی کند.   استراتژی چالشگر : در این حالت شرکت امکان رقابت تنگاتنگ با رهبر را دارد و حاضر نیست پیرو باشد.   استراتژی گوشه گیر : در این حالت شرکت ترجیح می دهد به گوشه ای از بازار خزیده و آنجا را محکم برای خود حفظ کند.   استراتژی آمیخته بازار : این استراتژی خود تشکیل شد ه از 4P. استراتژی های کلان استراتژیهایکلان ، استراتژی هایی هستند که فراتر از نقش یک سازمان را شامل می شوند. معمولاً سازمانهایی که ملی و فرا ملی فکر می کنند یا تعهدات اجتماعی برای خود قائل هستند از این استراتژی ها استفاده می کنند.

80 امتیازموزون a*b رتبه b 1 تا 4 ضریب a صفر تا 1 عوامل ( نقاط قوت )ردیف توجه مدیریت ارشد شرکت به موضوع طراحی و مهندسی برخورداری مدیران از اختیارات مناسب و کافی حمایت مدیران از فن آوری اطلاعات کسب امتیازمناسب در ارزیابی عملکرد نهادینه بودن تفکر مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک وضعیت مالی مناسب با توجه به نسبتهای مالی برخورداری از برنامه ریزی مالی و بودجه استقرارسیستم ISO و نظام پایش توجه به جدب و استخدام نیروهای جوان و تحصیلکرده مناسب بودن محیط کار برای ابداع و کارآفرینی همسویی دیدگاههای کارکنان با مدیریت ارشد استفاده شرکت از تجهیزات و ماشین لات کارآمد1112

81 امتیاز موزون A*b ضریب b اتا 4 ضریب a 0 تا 1 عوامل ( نقاط ضعف ) ردیف ضعف در ساختار سازمانی و عدم تناسب سازمانی با اهداف شرکت ضعف روحیه کارجمعی تصمیم گیریهای مقطعی، بدون کارکارشناسی و تأخیر در اخذ تصمیم عدم اجرای پروژه های بهبود عدم وجود نظام حقوق و دستمزد برنامه ریزی ضعیف برای جذب مشتریان سودآور کمبود جاذبه های کافی برای کارکنان در سایت عدم استقرار نظام شایسته سالاری و بکارگیری مدیران با تجربه تدوین دستورالعمل و رویه های نامناسب با شرایط اجرایی مناسب نبودن شیوه قیمت گذاری اجرای پروژه ها عدم وجود سیستم کارآمد و مؤثر بازرگانی خارجی وجود موازی کاری در برخی حوزههای شرکت جمع

82 عوامل حیاتی موفقیت (CSFs) عوامل حیاتی موفقیت عواملی هستند که از یک سر با اهداف سازمانی ارتباط داشته و برای تحقق اهداف ضروری هستند و از طرف دیگز با استراتژی رقابتی سازمان متناسب می باشند. عوامل حیاتی موفقیت محدود هستند و در موفقیت سازمان نقشی حیاتی دارند و اگر سازمان بخواهد حیات خود را ادامه دهد، باید آنها را مهیا کند. روکارت می گوید : برای هر تجارتی یک تعداد نواحی بحرانی محدود وجود دارد که اگر در ان نواحی موفقیت و رضایت حاصل شود، موفقیت سازمان در عرصه رقابت تأمین می شود. گیل ویکل چنین بیان م دارد : CSF ها عوامل حیاتی موفقیت، فرصت، منفعت یا ضرورت بالقوه ای است که هنوز برخی ازعوامل برای به فعلیت در امدن آن مهیا نشده است. موانع فراهم شدن این عوامل، گلوگاههای استراتژیک را تشکیل می دهند. گلوگاه (CSF) چیست؟ فرصتها از طریق منافع بالقوه نهفته در آنها کشف می شوند ولی دستیابی به این منافع، مستلزم فراهم شدن عوامل لازم است. این عوامل، عناصر مفقود شده منافع بالفعل هستند و به سه گروه کلی تقسیم می شوند : اولین گروه عواملی هستند که فراهم ساختن آنها برای همه امکان پذیر بوده و از پیچیدگی خاصی برخوردار نمی باشند عواملی هستند که دستیابی به آنها با پیچیدگی همراه است ولی فعلاً در سازمان وجود دارند عواملی هستند که در تحقق منافع نهفته در فرصت، نقش کلیدی داشته و دستیابی به آنها با پیچیدگیهایی همراه است. به این عوامل، عوامل حیاتی موفقیت یا گلوگاه گفته می شود.

83 چگونه عوامل حیاتی موفقیت را تشخیص دهیم؟ تجزیه و تحلیل CSFs در سه مرحله انجام می شود : ابتدا باید عوامل لازم برای تحقق منافع نهفته در فرصت شناسایی شود. برای این مرحله دورویکرد کلی وجود دارد : عینی و ذهنی. اساس رویکرد عینی الگوبرداری از یک مصداق مشابه است. چنانچه دستیابی به مصداقی که از تشابه لازم برخوردار است، میسر نباشد، رویکرد ذهنی بکار گرفته می شود. یعنی از روشهای شهودی در این مرحله این عوامل به دو دسته تقسیم می شوند : گروه اول شامل مواردی است که دستیابی به آنها از پیچیدگی خاصی برخوردار نمی باشد و در گروه دوم عوامل استراتژیک دستیابی به منافع نهفته در فرصت باقی می ماند در اینجا عوامل استراتژیک با قابلیتهای موجود سازمان مقایسه می شود و مغایرت این دو، عوامل حیاتی موفقیت را مشص خواهد نمود. عوامل حیاتی موفقیت و شایستگی های کلیدی CSF های اصلی و شایستگی های کلیدی، همزاد هستند و در مجموع، عوامل استراتژیک سازمان را تشکیل می دهند. یک رابطه دیگر بین CSF ها و شایستگی های کلیدی، روند تبدیل این دو به یکدیگر است. در فضای فرصتهای استراتژیک، به هر میزان شایستگی های کلیدی بیشتر باشد، CSF ها ی استراتژیک کمتر خواهد بود.

84 منشاء عوامل حیاتی موفقیت سازمان صنعتی که سازمان به آن تعلق دارد استراتژی رقابتی، وضعیت صنعت و محل جغرافیایی سازمان عوامل محیطی عوامل موقتی روکارت و همکارانش چهار منبع اصلی برای CSF ها معرفی کردند : فاکتورهای صنعتی استراتژی رقبا، موقعیت صنعتی و محل جغرافیایی فاکتورهای محیطی فاکتورهای زمانی کاربرد عوامل موفقیت در مدیریت استراتژیک موفقیت سازمانها مدیون استفاده از فرصتهای استراتژیک است و استفاده از فرصتهای استراتزیک وقتی حاصل می شود که سازمان بتواند شایستگی های لازم را برای استفاده فراهم سازد. گری همل این رابطه را در یک ساختار تحت عنوان ساختار تکوین استراتژی اثر بخش ارائه نموده است که در سه مرحله شکل می گیرد : تحلیل فرصتها تحلیل CSF ها راهیابی استراتژیک CSF وضعیتی است که بالقوه می تواند عامل برتری استراتژیک و مزیت ویژه شود بشرط آنکه بتواند شایستگی های لازمی که همان کلید دستیابی به منافع بالقوه موجود در KSF هاست را فراهم سازد.

85 4- استراتژی واحد بازاریابی   استراتژی رهبر : شرکت تلاش می کند موقعیت رهبر را بدست آورد یا حفظ کند.   استراتژی پیرو : شرکت امکان رهبر شدن را ندارد، بنابراین همیشه صبر می کند تا رهبر استراتژی خود را اعلام و سپس ار آن پیروی کند.   استراتژی چالشگر : در این حالت شرکت امکان رقابت تنگاتنگ با رهبر را دارد و حاضر نیست پیرو باشد.   استراتژی گوشه گیر : در این حالت شرکت ترجیح می دهد به گوشه ای از بازار خزیده و آنجا را محکم برای خود حفظ کند.   استراتژی آمیخته بازار : این استراتژی خود تشکیل شد ه از 4P. استراتژی های کلان استراتژیهایکلان ، استراتژی هایی هستند که فراتر از نقش یک سازمان را شامل می شوند. معمولاً سازمانهایی که ملی و فرا ملی فکر می کنند یا تعهدات اجتماعی برای خود قائل هستند از این استراتژی ها استفاده می کنند.

86 فصل ششم انتخاب و تعیین استراتژی

87 بررسی و انتخاب استراتژی توجه دقیق به اهداف بلند مدت، مأموریت سازمان و تجزیه و تحلیل اطلاعات داخلی و خارجی سازمان مبنایی را جهت شناسایی استراتژیهای قابل اجرا را می دهد. در جستجوبرای استراتژیهای مختلف، از روشهای تدریجی و نوآوری، هر دو استفاده می شود. غالباًاز مقایسه نظام یافته عوامل داخلی و خارجی برای جستجوی استراتژی ها استفاده می شود. تشکیل و انتخاب دوباره استراتژیهای هر سازمان، با تجزیه و تحلیل و تشخیص سیستم سازمانی و استراتژیهای موجود، آغاز می شود. در مرحله دوم فرایند انتخاب استراتژی، محیط بیرونی تجزیه و تحلیل گردیده و اهداف و استراتژیهای جدید، تدوین می گردد. در مرحله نهایی به سؤال چگونه به جایی که می خواهیم باشیم، می توانیم برسیم؟ پاسخ داده می شود. استراتژیها، باعث می شوند که سازمان با طی مراحل تدریجی از حالت کنونی خود پا را فراتر گذارد و به جایگاه مورد نظر در آینده دست یابد. اهداف بلند مدت تصمیم گیری برای انتخاب استراتژی، شامل انتخاب هدفهای بلند مدت و سپس استراتژیهای اصلی می گردد. هدفهای بلند مدت، بیانگر نتیجه های مورد انتظار از اجرای استراتژیهای مشخصی می باشد. در اصل استراتژیها، راههای دستیابی به اهداف بلندمدت می باشند و چارچوب زمانی بین 2 تا 5 شال را شامل می شود. هدفهای بلندمدت باید بصورت کمی، قابل سنجش، واقعی، قابل درک، چالشگر، دارای سلسله مراتب سازمانی، قابل دستیابی و با هدفهای واحدهای مختلف سازمان سازگار باشد.

88 معمولاًهدفهای بلندمدت رابرحسب رشد دارایی ها، رشدفروش، سودآوری، سهم بازار، میزان و ماهیت یکپارچگی عمودی، سودهر سهم و مسئولیتهای اجتماعی بیان می کنند. اگر هدفهای بلند مدت، مشخص و روشن باشند و آنها را به آگاهی دیگران برسانند، به چند دلیل موجب موفقیت سازمان خواهند شد. نخست این هدفها به گروههای ذی نفع کمک می کنند تا نقش خود را در آینده سازمان درک کنند. همچنین برای مدیرانی که دارای ارزشها و نگرشهای متفاوت هستند، این هدفها مبنایی پایدار ارائه می کنند که بر آن اساس تصمیم گیری نمایند. مدل های مختلف انتخاب استراتژی در سازمان مدل منحنی دوره عمر بر اساس این مدل، هر محصول، صنعت یا کسب و کاری دارای یک دوره عمر می باشد. پس از اینکه جایگاه هر سازمان مورد شناسایی قرار گرفت، باید بگونه ای برنامه ریزی نمود که همواره سازمانها در مرحله رشدو بلوغ خود باقی بمانند. این مدل بعنوان یک ابزار پر قدرت در تجزیه و تحلیل شرکتهایی که تنوع محصولی دارند، هم در سطح شرکت و هم در سطح واحد کسب و کار، قابل اجراست. علاوه بر تغییرات موجود در چرخه عمر صنعت، ممکن است که موقعیت رقابتی هر سازمان نسبت به سایر سازمانهایی که در همان رشته به رقابت مشغولند، تغییر نماید. ترکیب این دوبعد چندعاملی، شامل چهار مرحله چرخه عمرصنعت و پنج موقعیت رقابتی، ماتریس 20 خانه ای ADL را می سازد. موقعیت مشخص هر شرکت، با موقعیت سایر شرکتها، در شبکه ای جداگانه ، تصویر می شود.

89 چرخه عمر تسلط نسبی بر بازار ضعیفمعقولمطلوبقدرتمندمسلط جنینی رشد بلوغ پیری خارج اثبات کارآمدی توسعه خاص توسعه طبیعی مدل ADL

90 برنامه ریزی استراتژیک، در سه مرحله پشت سر هم انجام می شود. ابتدا توسعه طبیعی، که از طریق آن موقعیت شرکت در ماتریس ADL بطور جداگانه ای تعیین می شود. سپس در درون آن موقعیت خانه توسعه خاص تعیین می شود. توسعه خاص یک راهنمای بسیار کلی است. مرحله سوم، انتخاب استراتژی عمومی است. این امر یک تقلیل از برنامه ریزی عملیاتی محسوب می شود. کاربردو نمایش ماتریس محور Y: بلوغ صنعت بلوغ صنعت بعنوان برخورد نیروهای معین کسب و کار در مراحل چهارگانه خلاصه شده چرخه عمر کسب و کار تعریف می شود. این نیروها معمولاً تحت کنترل سازمان نیستند. مراحل مختلف چرخه عمر یک صنعت با توسعه تدریجی فروش، جریانات نقدی و سود کلی آن صنعت، مشخص می شود. مراحل چهارگانه چرخه عمر صنعت می توانندبشرح زیر نوصیف گردد : جنینی صنعت جنینی، صنعتی است در پاسخ به نیاز گروه معینی از مشتریان با توسعه یک محصول - بازار بر اساس تکنولوژیهای جدیدی که قبلاً وجود نداشته یا بکار گرفته نشده و یا صنعتی که جدیداً ایجاد شده است. رشد در مرحله رشد، محصولات مورد قبول مشتریان، روبه افزایش بوده و رقبا برسر تصاحب سهم بیشتر از بازار به شدت با یکدیگر مبارزه می کنند. بلوغ بلوغ مرحله ای از اشباع بازار را بیان می کند که همه یا بیشتر مشتریان بالقوه از قبل و در فواصل نسبتاً منظم زمانی محصول را تهیه می کنند. پیری بازار پیر، بازاری است که مشتریان آن، یا بدلیل جانشینهای جدید و بهتری که همان نیازها را برآورده می سازند یا بدلیل تغییر بازار و ذائقه، علاقه خود را به محصولات از دست می دهند.

91 محور X: موقعیت رقابتی شرکت در صنعت مفهوم موقعیت رقابتی از مسلط تا ضعیف، بیشتر بعنوان قدرت یک شرکت نسبت به شرکتهای دیگری که در همان بازار به رقابت مشغولند، تعبیر می شود. گروههای پنجگانه موقعیت رقابتی می توانند بشرح زیر توصیف گردند : مسلط در یک بازار مفروض، فقط یک شرکت می تواند بشرط وجود، موقعیت مسلط را کسب کند. قدرتمند یک سازمان قدرتمند، معمولاًمی تواند صرف نظر از اقدامات رقبایش، از استراتژی انتخابی خود پیروی کرده و از امتیاز معینی نسبت به رقبای خود برخوردار باشد. مطلوب یک شرکت با در اختیارداشتن چیزی انحصاری در کسب و کار، نوع مطلوب محسوب می شود. معقول آن شرکت که موقعیت سودآوری خود را از طریق تخصصی کردن جایگاه محدودی که معقولانه محافظت می شود، حفظ کند و بعنوان جزئی از اجزاء بازار تخصصی یا محصول تخصصی باقی بماند، از نوع معقول حساب می شود. ضعیف شرکت ضعیف دچار ضعفی جدی است که در بلند مدت از تبدیل آن به نوع سودآور، جلوگیری می کند.

92 توصیف خانه های ماتریس ADL شبکه 5×4ADL بشکلی است که همه شرکتها مطابق با مرحله چرخه عمر صنعت و موقعیت رقابتشان، می توانند بر آن واقع شوند. وظایف متعددی بعهده نمایش ماتریس گذاشته شده است. علاوه بر ارائه کل ترکیب شرکتها، اشارات مستقیم و متعددی برای هر خانه ماتریس در آن یافت می شود : هرخانه با سودآوری و جریان نقدی نمونه واری مرتبط است هر خانه بر رهنمودهای استراتژیکی راجع به سهم بازار، موقعیت استراتژیک و سرمایه گذاری مورد نیاز، دلالت دارد هر خانه در قلمرو یک توسعه طبیعی واقع می شود که به نوبه خود توسعه های خاص ممکن و تعدادی استراتژیهای عمومی را که توسط شرکت می تواند به اجرا گذاشته شود، تعیین می کند. هر خانه موارد زیر را دارد :   سودآوری و جریان نقدی نمونه   توسعه های طبیعی که به هر خانه تعلق دارد   رهنمودهای استراتژیک مرتبط با توسعه های خاص   سرمایه گذاری نمونه مورد نیاز برای پیگیری این رهنمودها همه خانه هایی که بصورت مورب از هم تفکیک شده اند، دو نیروی توسعه طبیعی یا بیشتر را دارا خواهندبود. بعنوان مثال خانه قدرتمند / پیر بین توسعه طبیعی و خاص تقسیم شده است.

93 متغیرهای استراتژیک مربوط به منظور استفاده از مدل ADL باید به متغیرهای زیر مقدار داده شود : متغیرهای قوت کسب و کار متغیرهای مرحله چرخه عمر ( محور X) ( محور Y) موقعیت کلی رقابت مرحله چرخه عمر حق امتیازها و حق اختراعات نرخ رشد بازار کارایی تولید ویژگی های رقابت خدمات پس از فروش وفاداری مشتریان به نام و ادغام عمودی ثبات سهم بازار طرز تلقی مدیریت از ریسک موانع غیر تکنولوژیکی ورود گستردگی خط محصول توسعه تکنولوژیکی متغیرهای قوت کسب و کار موقعیت کلی رقابت تعریف - موقعیت کلی رقابت در مدل ADL همانند سایر مدلهای پوتفولیو به صورت میانگین موزونی از متغیرهای فعلی کسب و کار تعریف می شود. طرزتلقی مدیریت از ریسک تعریف - مواضع ریسک پذیری یا ریسک گریزی مدیریت در خصوص تصمیم گیریهای خود راجع به موضوعاتی همچون ورود به بازارهای جدید، معرفی کالاهای جدید و نظایر آن نشان

94 متغیرهای مرحله چرخه عمر مرحله چرخه عمر ADL تعریف - مرحله چرخه عمر صنعتی که شرکت درآن به رقابت می پردازد. مرحله چرخه عمر می تواند توسط پارامترهای آن یا بطورمستقیم تعیین شود. در تعیین مرحله چرخه عمریک صنعت، به ترتیبی که توسط مدل ADL تعریف می شود، هفت متغیر می توانند بعنوان پارامتر بکار گرفته شوند : نرخ رشد بازار، ویژگی های رقابت، وفاداری مشتریان به نام و نشان، ثبات سهم بازار، موانع ورود، گستردگی خط محصول و توسعه تکنولوژی. جدول زیر مقادیر مورد نظر را برای متغیرهایی که نشاندهنده هر یک از مراحل چرخه عمر هستند، فراهم می آورد :

95 پیریبلوغ رو به رشد جنینی مرحله عامل رشد همواره کوچکتر از GNP رشد کمتر یا مساوی GNP رشد سریعتراز GNP رشد با شتابنرخ رشد بازار کاملاً معلوم نامعلوم غیرقابل تشخیص در این مرحله قابلیت پیش بینی ر و به کاهش در شرف تعویض رو به کاهش اساسی خط محصول نزولی کم و ثابت ابتدا زیاد و افزایشی، سپس کاهشی افزایشیرقبا متمرکزترمتمرکز متغیر، راهبران محدود متغیر سهم بازار ثبات بالارهبران تثبیت شده تغییر جهت به سمت موقعیت رهبران بی ثباتثبات سهم بازار ثابت وفاداری بالا، الگوی با ثبات خرید تاحدودی، خریداران جسور کم یا هیچثبات مشتری مشکل، غیر جذاب مشکل معمولاً راحتبسیار راحتسهولت ورود حداقل نوسازی خط تولید، فرایندها و مواد اولیه اصلاح و گسترش خط محصول توسعه مفهوم، مهندسی محصول تکنولوژی

96 ثبات سهم بازار تعریف - تعداد و فراوانی رقبای تازه وارد یا موجود،توزیع سهم بازاردر میان رقبا و ثبات آن موانع ورودی بجز موارد تکنولوژیکی درجه سهولتی که رقیب جدید بتواند با آن واردبازار گردد با تعداد و عمق موانع ورود اندازه گیری می شود. دامنه خط محصول تعریف - تعداد و تنوع محصولات مرتبط با صنعت و قلمروی که رو به انبساط یا انقباض باشد. توسعه تکنولوژی تعریف - میزان تثبیت صنعت در یک محصول یا بیشتر، یا تکنولوژی فرایند. کاربرد مدل مدل ADL برای نشان دادن وضعیت هر شرکت برحسب موقعیت رقابتی و مرحله چرخه عمر بازارهای محصول آن ، متوازن کردن پوتفولیوی شرکت در ارتباط با استراتژی های تخصیص منابع و همچنین مرتبط کردن استراتژیهای مشخص به هر شرکت مورداستفاده واقع می شود. پیش فرضها رویکرد ADL فرض می کند که علیرغم اینکه طول چرخه عمر ممکن است از این صنعت به آن صنعت متفاوت باشد، اغلب صنایع با نظم فوق الذکراز الگوی چرخه عمر پیروی می کنند. شرکتهای جوانتر و ضعیفتر، بیشتر از شرکتهای بالغ از سطوح بالاتر ریسک پیروی می کنند. دو فرض اساسی راجع به شرکت عبارتند از اینکه منابع در دسترس شرکت به SBU های مختلف آن تخصیص داده شود و بعد اینکه کسب و کارهای موجود شرکت با یکدیگر رقابت نمی کنند.

97 مزیتها و معایب مزیتهای مدل عبارتند از : تعریف مناسب وظیفه، بازار، موقعیت و مساعدت هر شرکت بعنوان جزئی از کل به روشی سیستماتیک و استاندارد شده نمایش کامل تصویری پوتفولیو، بدون غایب شدن استراتژی خاص مطروحه برای هر SBU مدل ADL بخاطر استفاده از رویکرد چرخه عمر، از آغاز تا پایان، می تواند عموماً در انواع کسب و کار بکار گرفته شود ADL کمک کرده است تا مفهوم جا افتاده چرخه عمر، جایگاه شاخصی را در برنامه ریزی استراتژیک کسب کند. معایب مدل چرخه عمر یک محصول،و چرخه عمر کل یک صنعت، لزوماً همیشه از تابع S شکل پیروی نمی کند. برنامه ریزی استراتژیک که عمدتاً بر مرحله چرخه عمر مبتنی است، امکان دارد که از رفتار فروش ناشی ازنام و نشان خود منحرف گردد این پیش فرض که شرکتها در هر مرحله چرخه عمر می توانند در بازار نفوذ کنند، می تواند به چشم پوشی ازاستراتژیهای معینی از طرف مدیران منجر شود ساختار رقابت بعنوان تابعی از مرحله چرخه عمر، می تواند از صنعتی به صنعت دیگر متفاوت باشد عیب عمده مدل ADL این است که بسیار ساختاریافته است و می تواند به راه حلهای خشک و دور از خلاقیت توسط مدیران بی تجربه منجر شود مدیران بی تجربه ممکن است بخاطر پیچیدگی مدل که آنها را به پیروی از دستورالعملهای عملیاتی گام به گام مجبور می کند، بسیارگیج شوند.

98 6. 6. فهرست استراتژیهای 24 گانه ، جامع نیست 7. 7.ADL از اصطلاحات مختلف و فراوانی استفاده می کند انتقاد دیگر به روش دلبخواهی مربوط می شود که خطوط مورب با آن از این طرف ماتریس به آن طرف ماتریس رسم می شوند و توسعه استراتژیک طبیعی را تعیین می کنند. تغییرها و افزوده ها بمنظور ارزیابی موقعیت رقابتی، چندین مقیاس توسط چند مؤلف به مدل افزوده شده اند. یانگرچهار گروه ازمتغیرهایی را که می توانند در ارزیابی موقعیت رقابتی شرکت به کار روند، بیان می نماید :   نام و نشان - کلیه نقاط رقابتی مرتبط با نام و نشان شرکت از جمله شهرت از دید مشتریان   بازاریابی / تبلیغ - کلیه نقاط قوت بازاریابی از قبیل مهارت در آگهی های تجاری، تبلیغات، توسعه محصول و طراحی بسته بندی   قدرت توزیع - کلیه نقاط قوت توزیع فعلی شرکت در ارتباط با کانالهای جزئی و کلی فروش از قبیل شهرتهای تجاری،نیروهای فروش، مهارت خرده فروشی و شبکه فیزیکی توزیع   فنی - کلیه نقاط قوت فنی و تکنولوژی محصول، تولید،پردازش و تهیه مواد اولیه

99 ماتریس گروه مشاورین بستن (BCG ) این ماتریس که یک نمایش دو بعدی از وضعیت واحد کسب و کاراست که با نرخ رشد بازار و سهم نسبی بازار تعیین می شود. بخشها یا واحدهای مستقل یک سازمان، چیزی را بوجود می آورند که آن را مجموعه دارایی های شرکت می نامند. کانون برنامه ریزی ماتریس BCG ، جریان نقدی فراهم آمده از هریک از واحدهای کسب و کار شرکت است. موقعیت رقبا، روی منحنی تجربه، بر حاشیه های سود و نرخ تحصیل وجوه نقد، توسط واحدکسب و کاراثر گذار است. واحدهای موفق کسب و کار، در طول مراحل میانی و آخر چرخه عمر خود، وجوه نقد تولید می کنند که به نوبه خود باید در واحدهای کسب و کاری که پیش بینی می شود در آینده وجوه نقد زیادی تولید کنند، سرمایه گذاری شوند. این مدل ضمن فرموله کردن استراتژیهای مختلف برحسب نوع رشته سرمایه گذاری مورد استفاده، تجزیه و تحلیل استراتژیک تولید کنندگان و استفاده کنندگان منابع مؤسسه را سهولت می بخشد. در این روش فرض BCG این است که رشد و سودآوری، اهداف مقدم سازمان هستند که با توجه به رشد بازار و سهم واحد کسب و کار استراتژیک، به چهار گزینه استراتژیک منجر می شوند : افزایش سهم بازار حفظ سهم بازار برداشت واگذاری

100 مقادیر رشد بازارو سهم نسبی بازار شرکت را می توان از طریق روابط زیر بدست اورد : ×100 فروش محصول توسط شرکت در سال n متوسط فروش محصول توسط رقبا در سال n یا فروش محصول توسط قویترین رقیب در سال n = سهم شرکت از بازارمحصول در سال n ارزش کل فروش محصول در بازار n-1 _ ارزش کل فروش محصول در بازار درسال n ارزش کل فروش محصول در بازاردر سال n-1 = نرخ رشد بازار محصول در سال n

101 روش BCG برای شرکتهایی که دارای فعالیتهای متعددی هستند مورد استفاده قرار می گیردو می تواند موقعیت چند محصول رابطور مقایسه ای مورد ارزیابی قراردهدو پس از تعیین محل آن درماتریس استراتژی های مناسب را تشخیص دهد. روش استفاده در مدل BCG درصد نرخ رشد کلی سالانه بازار مربوطه ، روی محور عمودی ترسیم می شود. این بعد معمولاً برحسب مقیاس درصد خطی از 20- تا 20+ درجه بندی می شود. محور افقی یا X ها قدرت نسبی رقابت واحد کسب و کار را نشان می دهد و با سهم نسبی بازار، به عنوان نسبت حجم فروش واحد کسب و کار به حجم فروش بزرگترین رقیب بازار مورد نظر، اندازه گیری می شود که مقیاسی لگاریتمی است. دامنه معمول برای سهم نسبی بازار معمولاً بین صفر تا یک است. عدد 0.5 بر روی محور X ها نشاندهنده نقطه وسط است و به این معنی است که شرکت رهبر بازار است و در منحنی تجربه و صرفه جویی ناشی از مقیاس، نسبت به رقبا مزیت رقابتی دارد.

102 سگIV گاو شيرده III علامت پرسش IستارهII زياد 0/ 1 ميانگين 05/0 کم 0/ زياد 0 ميانگين 20- کم وضع سهم نسبي بازار نرخ رشد فروش صنعت ( درصد )

103 در مدل BCG به تمام واحدهای کسب و کار در هر یک از چهار مدل شبکه، یک اسم تخصیص داده می شود.   ستاره ها   گاوهای شیرده   علامتهای سؤال   سگها ستاره ها - این قبیل واحدها، دارای سهم نسبی بالایی از فروش در بازار بوده و در عین حال، نرخ رشد صنعت نیز بالا می باشد. در چنین موقعیتی باید سرمایه گذاری قابل ملاحظه ای روی آنها صورت پذیرد تا موقعیت آنها تقویت شده و بتوانندنه تنها سهم نسبی خود را حفظ نموده بلکه سهم خود را نیز توسعه دهند. گاوهای شیرده - این واحدها در گذشته، سهم بزرگی از بازار را بدست آورده اند. اما در حال حاضر در صنایعی فعالیت می کنند که نرخ رشدشان کاهش یافته است. آنها معمولاً ستاره های زمان گذشته اند. گاوهای شیرده معمولاً دارای رشد بازار ناچیزی هستند. ولی سهم زیادی از بازار فروش را در اختیار دارند. علامتهای سؤال - واحدهای که در این وضعیت قرار دارند، دارای سهم نسبی اندکی از بازار محصول هستند ولی در صنعتی که رشد فروش بالایی دارد، قرار دارند. این واحدها نیاز به نقدینگی زیادی برای بهبود جایگاه خویش در بازار دارند و این در شرایطی است که درآمد چندانی هم بدلیل سهم فروش کم، ایجاد نمی کنند. سگ ها - این واحدها سهم نسبی بازار اندکی داشته و رشد صنعت نیز بسیار پائین می باشد. سگ علامتی است که هم نقاط ضعف داخلی و هم تأثیر گذاری شدید تهدیدهای خارجی بر واحد را نشان می دهد.

104 مزایای روش BCG موقعیت کلیه واحدهای سازمانی و یا محصولات را از بعد رقابتی مشخص می نماید با توجه به میزان تمرکز واحدها در نواحی مختلف، می توان براحتی واحدهای سودآور را مشخص کرد هر واحد را می توان بطور جداگانه و براحتی تجزیه و تحلیل نمود برای تصمیم گیری در مورد ایجاد توازن و تعادل میان واحدهای مختلف تولیدی سازمان، می توان از این روش استفاده نمود معایب اندازه گیری دقیق سهم بازار و نرخ رشد بازار، بدلیل عدم وجود تعریفی دقیق و صریح از بازار به سختی صورت می گیرد تقسیم ماتریس به چهار خانه، مبتنی بر طبقات بالا و پائین یا کم و زیاد، نوعی ساده اندیشی است ماتریس BCG نمی تواند نشان دهد که آیاواحدهای مختلف یا صنعتی که در آنها به فعالیت می پردازند، با گذشت زمان مسیر رشد را می پیمایند یا خیر ارتباط قوی بین سهم بازار و سودآوری که اساس این ماتریس است در صنایع مختلف و بخشهای بازار فرق می کند ارزش استراتژیک مجموعه ای از کسب و کارها به چیزی بیشتر از آزمون سهم بازارنسبی و رشد بازار نیازمند است استراتژیهای عمومی که این ماتریس در چهار وضعیت خود توصیه می کند، غالباً تنوع گزینه های اجرایی موجود در هر حالت را نمی تواند منعکس سازد تغییرات سالیانه سهم بازار و تغییرات سالیلنه رشد بازار، به دلیل نوسانات بازاربرای یک بازه کوتاه مدت نمی تواند ملاک تحلیل ماهیت استراتژی مقتضی برای سازمان باشد.

105 ماتریس تهدیدها، فرصتها، نقاط قوت و ضعف (SWOT ) همواره چهار دسته استراتژی در این مدل مطرح است : SO- هر شرکتی علاقمند است که همواره در موقعیتی قرار داشته باشد که بتواند با بهره گیری از نقاط قوت، حداکثر استفاده از فرصتهای محیطی را بنماید. ST - این استراتژی بر اساس استفاده از نقاط قوت جهت جلوگیری از تهدیدها بنا شده است. WO- هدف از این استراتژی، کاهش نقاط ضعف با استفاده از مزیتهای بالقوه ای است که در فرصتهای محیطی نهفته است. WT- در این حالت هدف از استراتژی، کاهش حتی الامکان نقاط ضعف و تهدیدها می باشد. لازم به ذکر است که تجزیه و تحلیل فوق،تنها موقعیت استراتژیک را در یک مقطع زمانی مشخص، نشان می دهد. در مدل SWOT پس از لیست کردن هریک از عوامل قوت و ضعف و فرصتها وتهدیدها که به کمک تکنیکهای EFE و IFE بدست می آیند و نوشتن آنها در سلولهای مربوط به خود، از محل تلاقی هریک از آنها، استراتژیهای مورد نظر حاصل می گردد. کاربرد دیگر مدل SWOT مقایسه نظام یافته ای از فرصتها و تهدیدهای کلیدی خارجی با ضعفها و قوتهای داخلی است که بمنظور تشخیص یکی از چهار الگوی یادشده میان موقعیتهای داخلی و خارجی مؤسسه صورت می گیرد. این الگوها منجر به استراتژیهایی می شوند که موارد زیر را پیشنهاد می کنند : استراتژی تهاجمی یا توسعه ای را توصیه می کند استراتژیهای تنوع را توصیه می کند استراتژی با گرایش تغییر را حمایت می کند استراتژی تدافعی را توصیه می کند

106 نمودار تجزیه و تحلیل SWOT فرصتهای متعدد محیطی تهدیدهای محیطی اصلی ضعفهای تغییر محیط استراتژیهای تغییر جهت استراتژیهای تدافعی قوتهای داخلی مهم استراتژیهای تهاجمی استراتژیهای تنوع

107 مراحل پیاده سازی تجزیه و تحلیل SWOT پس از اینکه اطلاعات مربوط به نقاط ضعف و قوت و اطلاعات مربوط به فرصتها و تهدیدها، بدست آمد و طبقه بندی شد، ما می توانیم ماتریس SWOT را تشکیل داده و از آن استفاده نماییم. برای ساختن ماتریس 8 مرحله را باید پیمود : لیستی از فرصتهای عمده ای که در محیط خارجی سازمان وجود دارد، تهیه کنید لیستی از تهدیدهای اصلی که در محیط خارجی وجود دارند، تهیه کنید فهرستی از نقاط قوت داخلی تهیه کنید فهرستی از نقاط ضعف سازمان تهیه کنید نقاط قوت داخلی و فرصتهای خارجی را با هم مقایسه کرده و تنیجه را در خانه مربوط در گروه استراتژیهای SO بنویسید نقاط ضعف داخلی و فرصتهای خارجی رابه هم مقایسه کرده و نتیجه را در گروه استراتژیهای WO بنویسید نقاط قوت داخلی را با تهدیدهای خارجی مقایسه کرده و تنیجه را در گروه استراتژیهای ST بنویسید نقاط ضعف داخلی را با تهدیدهای خارجی مقایسه نموده و نتیجه را در گروه استراتژیهای WT تنویسید در هر مرحله دو عامل با هم مقایسه می شود ، به این ترتیب که ابتدا جدولی تهیه شده که در آن دو عامل رابصورت دودویی با هم مقایسه نموده و عواملی که بر روی هم تأثیر دارند را با علامت نشان می دهید. عواملی که بیشترین تأثیر را روی هم دارند، بعنوان عوامل اصلی انتخاب خواهند شد.

108

109

110

111

112

113

114 در طراحی و پیشنهاد استراتژیها به کمک SWOT دو نارسایی وجود دارد : به هنگام پیشنهاد استراتژیهای SE, ST, و WT ، هدف، تعامل سازمان با استفاده از عوامل محیطی، در راستای بقاء و تداوم فعالیت سازمان می باشد و هدف رشد و تعالی ، ممکن است مورد غفلت استراتژیستها قرار گیرد دسته راهکارهای پیشنهادی SO ، ST ، WO و WT معمولاًراهکارهایی هستند که از مواحهه و تعامل یک عامل محیطی با یک عامل درون سازمانی تولید شده اند و کمتر امکان توجه به تمامی عوامل محیطی و عوامل درون سازمانی برای طراحی و پیشنهاداستراتژیها ی فوق وجود دارد. ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک (SPACE) این ماتریس دارای چهارخانه است که عبارتند از : استراتژیهای تهاجمی، محافظه کارانه، تدافعی و رقابتی محورهای ماتریس، نشاندهنده دو بعد داخلی ( توان مالی FS ، مزیت رقابتی CA) و دو بعد خارجی ( ثبات محیط ES و صنعتی IS) می باشد. برای تهیه این ماتریس باید به ترتیب زیر عمل کرد : متغیرهایی را انتخاب کنید که معرف شاخصهای اصلی قوت مالی، مزیت رقابتی، ثبات محیط و توان صنعت باشد به متغیرهای شاخصهای FS و IS نمراتی از 1+ ( بدترین ) تا 6+( بهترین ) بدهید. به متغیرهای شاخصهای ES و CA نیز نمراتی از 1- تا 6- بدهید مقادیر هریک از متغیرهای شاخصهای فوق را با هم جمع نموده و بر تعداد متغیرها تقسیم کنید تا میانگین شاخصهای اصلی FS ، IS ، CA و ES بدست آید بر روی محورهای ماتریس، میانگین نمره های FS ، IS ، CA و ES را قرار دهید میانگین شاخصهای IS و CA( محور X ها ) و میانگین ES و FS( محور Y ها ) را باهم جمع کنید. حاصل دو جمع جبری، مختصات نقاط X و Y را نشان می دهد از مبدأ مختصات به این نقطه وصل کنید. این خط نشان دهنده نوع استراتژی است که برای سازمان توصیه می شود.

115 هنگامی که یک بردار در خانه تهاجمی باشد ، سازمان در بهترین شرایط قرار دارد و می تواند با استفاده از نقاط قوت خود، از فرصتهای موجود حداکثر استفاده را بنماید، نقاط ضعف خود را برطرف نماید و جلوی تهدیدهای خارجی را بگیرد. زمانی که مختصات بردار در خانه محافظه کار قرار بگیرد، بدین معنی است که سازمان باید شایستگی های اصولی خود را حفظ نموده و خود را در معرض خطرهای بزرگ قرار ندهد. در حالت تدافعی ، شرکت باید نقاط ضعف داخلی خود را اصلاح نماید و از تهدیدهای خارجی پرهیز کند. سرانجام، اگر بردار در خانه رقابتی قرار گیرد بدین معنی است که سازمان باید استراتژیهای رقابتی را به اجرا در آورد.

116

117

118 ماتریس داخلی و خارجی (IE) ماتریس IE بر روی دو بعد قرار دارد : مجموع امتیازهای موزون حاصل از ارزیابی عوامل ماتریس (IFE) بر روی محور افقی مجموع امتیازهای موزون ماتریس (EFE) بر روی محور عمودی برای تهیه ماتریس داخلی و خارجی، باید از جمع نمره های نهایی حاصل از بخشها، استفاده کرد. در ماتریس داخلی و خارجی، جمع نمره های نهایی، بر روی محور افقی از 1 تا 99/1 نشان دهنده ضعف داخلی سازمان است. نمره های 2 تا 99/2 نشان دهنده این است که شرکت در وضع متوسط قرار دارد و نمره های 3 تا 4 بیانگر قوت شرکت است. همین ترتیب برای ماتریس ارزیابی عوامل خارجی صادق است. بین دو ماتریس BCG و IE تفاوتهای عمده ای وجود دارد : محورها متفاوتند ماتریس IE نسبت به ماتریس BCG به اطلاعات بیشتری نیاز دارد کارهای استراتژیک این ماتریسها متفاوت است

119 IXVIIIVII VIVIV IIIIII        قوي  تا  ميانگين  تا  ضعيف  تا  بالا  تا  متوسط  تا  پايين  تا  نمره  نهايي  ماتريس  ارزيابي  عوامل  داخلي  IFE ) نمره  نهايي  ماتريس  عوامل  خارجي  F  رشد و ساخت حفظ و نگهداري برداشت محصول يا رها کردن

120 فصل هفتم اجرای استراتژی

121 انتخاب استراتژی سازمان، به تنهایی برای کسب موفقیت کافی نیست، بلکه جهت پر نمودن شکاف بین نتایج مورد انتظار و نتایج ایده آ ل، نیاز به عواملی بیش از انتخاب استراتژی برای سازمان است. اجرای استراتژی بر کل سازمان از بالا تا پائین، بر همه سطوح بخشی و وظیفه ای اثرات شدید خواهد گذاشت. برای اجرای استراتژی های انتخاب شده قبل از هر چیز باید یک برنامه تفصیلی تدوین شودکه هدف هر مدیر و کارمند، فعالیتهایی را که لازم است، انجام دهند، مسئولیتهایشان و منابع لازم آنها را در بر گیرد. تدوین موفقیت آمیز استراتژی نمی تواند اجرای موفقیت آمیز آن را تضمین کند. می توان به روشهای زیر، وجه تمایز بین تدوین و اجرا را برشمرد :   در تدوین استراتژی، نیروها قبل از عمل قرار می گیرند   اجرای استراتژی یعنی مدیریت بر نیروها به هنگام عمل   در تدوین استراتژی، بر اثر بخشی تأکید می شود   در اجرای استراتژی بر کارآیی تأکید می شود   تدوین استراتژی یک فرایند ذهنی است   اجرای استراتژی یک فرایند عملیاتی است   تدوین استراتژی، مستلزم داستن قضاوتهای شهودی خوب و مهارتهای تحلیلی است   اجرای استراتژی، مستلزم داشتن انگیزه ویژه و مهارتهای رهبری است   تدوی استراتژی مستلزم ایجاد هماهنگی بین عده ای انگشت شمار است   اجرای استراتزی مستلزم ایجاد هماهنگی بین عده زیادی از افراد است

122 هدفهای سالیانه اهداف سالیانه که به آن هدفهای کوتاه مدت نیز گفته می شود، بیانیه های مشخص و قابل اندازه گیری مواردی است که انتظار می رود، زیر نظر واحدهای سازمان در کمک به دستیابی به استراتژی اصل کسب و کار به انجام رسانند. مهمترین ویژگی اهداف سالیانه عبارتند از : چارچوب زمانی، تمرکز، شفافیت و قابلیت اندازه گیری. هدفهای سالیانه بعنوان رهنمود برای عملیاتی مورد استفاده قرار می گیرند که فعالیتها و تلاشهای اعضای سازمان را در مسیری مشخص هدایت می کنند. در کل سازمان، هدفهای سالانه باید قابل اندازه گیری،سازگار، معقول، چالشگر و روشن باشند و به آگاهی همگان رسانده شوند. از نظر بعد زمانی متناسب بوده و با پاداشها، مزایا و تنبیه ها ، هماهنگ باشند. هدفهای سالیانه باید با ارزشهای مدیران و کارکنان سازگار باشد و به شیوه ای آشکار سیاستهای اعلان شده سازمان را مورد تأئید قرار دهد. هدفهای عملیاتی حصول به اهداف سالیانه، استراتژیهای وظیفه ای، یعنی وسایل و راهکارهای رسیدن به این هدفها نیز باید به روشنی تعیین شوند. برنامه های عملیاتی یا اهداف عملیاتی یک ساله، برنامه های کوتاه مدت برای حوزه های کلیدی وظیفه ای درون مؤسسه است. برنامه های عملیاتی که حلقه میانی فرایند برنامه ریزی استراتژیک محسوب می شوند، نقش متفاوتی در فرایند برنامه ریزی سازمانها ایفا می کنند. اهداف عملیاتی، از طریق سازمان دادن و فعال کردن زیر واحدهای مؤسسه از قبیل بازاریابی، مالی، منابع انسانی و... با تدوین اهداف و اقدامات کوتاه مدت در فعالیتهای جاری به فرایند اجرای استراتژی کمک می کنند.

123

124 سیاست ها مقصود از سیاستها، رهنمودها، روشها، رویه ها، مقررات و شیوه هایی از مدیریت خاص است که برای حمایت و تقویت کارها در نظر گرفته می شوند تا سازمان بتواند به هدفهای تعیین شده دست یابد. سیاستها ابزارهایی هستند که بدان وسیله استراتژیها به اجرا در می آیند. فرایند اجرای استراتژی اجرای استراتژی از تعیین استراتژی آغاز و به تعیین استراتژی نیز ختم می گردد و تأکیدی بر لزوم ترتیب فعالیتهای مذکور دارد. تعیین استراتژی و ابلاغ اهداف قابل ارزیابی جهت کل شرکت تخصیص منابع به بخشها و ادارات تعیین کارهای کلیدی مدیریت ارزشیابی منابع، تعیین فواصل و تأمین بازخورد ارجاع کارها به قسمتهای مختلف سازمان یا در صورت لزوم تغییر در ساختار سازمان رسیدگی مستمر به کفایت مکانیزمهای کنترل تفویض اختیار و تعیین روشهای هماهنگی توسعه استعداد مدیران و آموزش مدیران نسبت به نظام ارزشی و سبکهای سازمانی اعلام خط مشی ها بعنوان راهنمای عمل تأمین یک سیستم پاداش جهت تقویت رفتار مطلوب مشخص کردن اهداف هریک از مدیران ایجاد سیستم اطلاعات بمنظور فراهم کردن داده های کافی و پیگیری ارزیابی فعالیت مؤسسه عملی کردن روشهای ارزیابی عملکرد

125 تخصیص منابع تخصیص منابع یکی از فعالیتهای اصلی مدیریت است که اجرای استراتژی را امکان پذیر می سازد. در اجرای روش مبتنی بر مدیریت استراتژیک بر این نکته تأکید می شود که منابع بر اساس اولویتهایی که به وسیله هدفهای سالانه تعیین شده اند، تخصیص یابند. هر سازمان حداقل چهار منبع داردکه برای تأمین هدفهای مورد نظر باید تخصیص یابند : منابع مالی، منابع فیزیکی، منابع انسانی و فنی. در هنگام انتخاب استراتژی، منابع بایستی جهت اجرای آن با استراتژی همراه شود. ابزار تخصیص منابع روش ابتدایی جهت تخصیص منابع در فرایند اجرا، از طریق سیستم بودجه بندی است. یکی از سیستمهایی که درون سازمان برای بودجه بندی منابع بکار می رود، سیستم بودجه بندی سیکل عمر کالاست که بوسیله مؤسسه لیرزیگلر بکار رفته است. این مؤسسه اعتقاد دارد، نقدینگی، هزینه های اداری، درآمد و هزینه های سرمایه ای باید در طول سیکل عمر کالا، متغیر باشند. تصمیمات تخصیص منابع معمول سالانه، اینگونه اتخاذ می شوند. ولی از این جهت اهمیت دارند که به سازمان اطمینان می دهند، مسیر استراتژیک بخوبی دنبال می شود و آنها بعنوان راهنمایی جهت استراتژی آینده عمل می کنند. روش دیگر ماتریس گروه مشاوران بستن است که یکی از ایزارهایی است که استراتژیستها می توانند جهت ارتباط دادن تخصیص منابع در انواع استراتژیها استفاده نمایند.

126 ساختار استراتژیک استراتژی و ساختار نمی توانند مستقل از هم تعیین گردند. استراتژی بدون ساختاری مناسب، بندرت توفیق می یابد. به دو دلیل تغییر در استراتژیهای سازمانی، ایجاب می کند که ساختار سازمان تغییر یابد. اول، ساختار عاملی است که شیوه تعیین هدفهای بلند مدت و سیاستها را تعیین می کند. دوم، ساختار ، تعیین کننده شیوه ای است که منابع، تخصیص خواهند یافت. توجه به منابع زیر، برای مدیرانی که درصدد ایجاد یک ساختار سازمانی می باشند، بسیار مهم است : ساختار یک غایت نیست بلکه وسیله ای برای رسیدن به هدف می باشد ساختار بهتر، وجود ندارد ناکاریی های عملیاتی، ارائه خدمات نامناسب به مشتریان، مشکلات ارتباطی و ناکامیهای کارمندان، نشان دهنده عدم تطابق استراتژی با ساختار است مهندسی مجدد ظهور محیط پویای فعلی و رقابت شدید جهانی، باعث بروز تغییراتی در فرایندها و ساختارهای سازمانی و اولویتهای مدیریت شده است. در سال 1993 ایده مهندسی مجدد توسط هامار و چامپی بیان شده بود. فرض اساسی مهندسی مجدد، این است که شرکتها برای موفقیت در دنیای امروز، نمی توانند تنها بر بهبودهای جزئی تکیه کنند، بلکه باید بدنبال تغییراتی بنیادین باشند که آنها، آن را تفکر گسسته نامیدند. مهندسی مجدد از وظایف، شغلها و ساختار سازمانی فراتر رفته و به سراغ فرایندها می رود. فرایند، به مجموعه ای از فعالیتها اطلاق می شود که نتایج آن برای مشتریان ارزشند است. مهندسی مجدد، مستلزم بررسی تمام گزینه های ممکن است. تأکید مهندسی مجدد بر بهبود کارایی و کاهش ورودی هاست، بنحوی که بر ارزش خروجی ها افزوده شود

127 وقتی مدیریت تصمیم می گیرد تا شرکت را مهندسی مجددنماید، در نظر کرفتن توامان تأثیرات کوتاه مدت و بلند مدت تغییرات از اهمیتی فراوان برخوردار است. در طول زمان، ساختار وظیفه ای باعث شده است که مدیران و کارکنان، تنها از دیدگاه وظیفه یا تخصص خود به امور نگاه کنند نه از زاویه ارائه خدمات به مشتری، کیفیت محصول یا عملکرد کل شرکت. در مهندسی مجدد یک شرکت، برای درهم شکستن موانعی که به صورت واحدهای وظیفه ای بوجود می آیند، از فن آوری اطلاعات استفاده می کند و بر مبنای فرایند کارها، محصولات با دستاوردها، یک سیستم کاری بوجود می آید. یکی از مزایای مهندسی مجدد، این است که به کارکنان این فرصت را می دهد تا به شیوه ای آشکار، اثرات کار خود را بر محصول نهایی که بوسیله شرکت ارائه می شود، مشاهده کنند. مهندسی مجدد به مسئله کارکنان و مشتریان، نه منافع یا رفاه سهامداران توجه می کند. معمولاً مهندسی مجدد بر نمودار یا ساختار سازمان اثر نمی گذارد و موجب کاهش مشاغل و منتظر خدمت کارکنان نمی شود. ولی در آن شیوه انجام کارها تغییر خواهد کرد. در مهندسی مجدد سازمان باید تصمیمات کوتاه مدت بگیرد و برای دوره های کوتاه مدت، تدابیر خاصی اتخاذ نماید. فرهنگ سازی و فزهنگ پذیری مؤثرترین عامل موفقیت طراحی مجدد، توجه به عوامل فرهنگی و منابع انسانی سازمان است. دگرگونی های فرهنگی مهندسی مجدد شرکتها، به ژرفی ساختار آنهاست. از کارکنان خواسته می شود، باور کنند که به جای رؤسا برای مشتریان کار کنند و پاداش آنها به رضایت مشتری وابسته است. در مهندسی فرایندها باید با استفاده از مهارتهای روابط انسانی به ترویج فرهنگ مساعد، از جمله توجه به فرد و اعتماد به نفس، خطر پذیری و گرایش به دگرگونی، احساس تعلق و مالکیت فردی در سازمان بپردازند. شرکتهای وظیفه گرا، از کارمندان انتظار دارند که مقررات را رعایت کنند. در صورتیکه مهندسی مجدد، به کسانی نیازمند است که بتوانند راه و مقررات را خود بوجود آورند.

128 مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار مطابق گزارشات گردآوری شده در 70% موارد فعالیتهای مربوط به مهندسی مجدد به اهداف لازم خود نرسیده است. سه مورد اصلی از دلایل شکست، به قرار زیر می باشد : فقدان انتخاب مورد مناسب برای بررسی به دلیل عدم واضح بودن، غیر مناسب بودن و عدم توجیه انتظارات ناشی از فعالیتهای مهندسی مجدد عدم وجود روشها و ابزار کارا و قابل اطمینان و مناسب برای انجام فعالیتهای BPR بکارگیری ناقص یا نامناسب روشها ایجاد انگیزه برای مهندسی مجدد ویژگی های مشترک BPR عبارتند از : یک حرکت بر مبنای تیم با استفاده از یک متولوژی ساخت یافته شامل روشها و ابزارهای مناسب تمرکز بر فرایندهای کاری بجای کارهای وظیفه ای بازسازی فرایندها در عوض سازمان فرض بر انجام یک کار با یادگیری زیاد تفکرکلی و اقدام موردی انجام فعالیتها به صورت برنامه ریزی شده و تعیین اهداف بصورت واضح، تعیین معیارهای اندازه گیری عملکرد و تعیین نتایج که باید ارزیابی شوند تعیین تکنولوژی مناسب برای انجام تغییرات

129 به همین ترتیب موارد مشترک برای علت شکست BPR بصورت زیر است : شروع غیر هماهنگ و چند جانبه عدم تعهد به ایجاد توانایی در داخل شرکت متولوژیها و روشها و ابزارهای ناکافی و نامناسب تلاش برای انجام تصمیمات کلیدی از خارج از شرکت عدم توجه به تغییر ساختار سازمانی و سیستم اطلاعاتی همراه با تغییر فرایند عدم توانایی برای تطابق سریع فرایندها با دیدگاه ها و اهداف سازمان، ساختار سازمانی و مدیریت عوامل کار عدم توانایی در بکارگیری تکنولوژی های اطلاعات و تنظیم دوباره سیستم اطلاعاتی با سرعتی که برای یک حرکت پیوسته مناسب باشد عدم تمایل و تعهد مدیریت سطح بالا و عدم درک آن چرا می خواهیم BPR را در سازمان پیاده کنیم؟ تجربیات نشان داده که پیاده سازی جدی BPR برای یک سازمان بسیار پیچیده و هزینه بر است. اولین و مهمترین معیار موفقیت، اطمینا ن از این است که دلایل شروع پروژه برای توجیه فعالیتها و هزینه پروژه کافی باشد. شرکتهای بین المللی ارزش انعطاف پذیری و پویایی فرایندهای کاری در ساختار سازمانی خود را آموخته اند، بطوری که قادر باشند پاسخگوی تغییرات محیط پیرامون خود باشند. دسترسی سریع از طریق شبکه جهانی وب و قوانین تجارت جهانی مرزهای فیزیکی، اقتصادی، جغرافیایی و سیاست جاری که برای حفاظت تولید کنندگان درون مرزی از رقابت بین المللی وجود داشتند، از بین برده است. همچنین نحوه تعریف یک شرکت نیز تغییر کرده است.

130 قدم های لازم قدم اول : دلایلی که نیاز به تغییرات توسط BPR را توجیه می کنند ، عبارتند از : ترس از شکست احتیاج به تحول ساختار سازمانی احتیاج به انعطاف پذیری قدم دوم : توجیه مهندسی مجدد باید با برنامه ریزی آغاز کرد. پنج قدم برای برنامه ریزی BPR وجود دارد : برنامه استراتژیک را ایجاد کنید یا صحت آن را برسی کنید ارزیابی یا ایجاد برنامه سیستمهای کاری ارزیابی یا ایجاد برنامه سالیانه کاری ایچاد معیارهای ارزیابی کارایی فرایندها تعیین فرایندهای کاری مورد نظر برای بهبود یک معیار برای بررسی اینکه آیا برنامه ریزی بطور مناسب پایان یافته این است که به سؤالات زیر پاسخ داده شود : آیا اهداف پروژه از اهداف استراتژیک ناشی شده است؟ آیا فرایندهای کاری اصلی و فاکتورهای اصلی موفقیت مشخص شده اند؟ آیا هزینه های جاری برای فرایندهای اصلی بررسی شده است؟ آیا برنامه بهبود فرایند و مدیریت آن ایجاد شده است؟

131 معیارهای اندازه گیری و اهمیت مورد کاری موردکاری با استفاده از 5 فاکتور عمده می تواند تعریف شود :   زمان   هزینه   کیفیت   استفاده کارا از تجهیزات   نتیجه حاصل از کار اولویت دهی به اهداف فرایندهای کاری در یک پروژه BPR باید طبقه بندی شوند تا بر اساس اولویت رسیدگی شوند. توجیه - برای اجرای یک پروژه BPR نیازمند توجیه هستیم. برای توجیه نیازمند اعداد و ارقام هستیم. برخی از این ارقام هزینه ای هستند و برخی کیفی. به این ترتیب مدلی ساخته می شود که یش بینی نتیجه پروژه را در خود دارد و قابل بررسی است. مدل هزینه سود برای سیستم تصمیم گیری اتوماتیک هزینه نرم افزار هزینه نگهداری سیستم هزینه تعمیرات افزایش درآمد کاهش زمان تصمیم گیری افزایش دقت کاهش فعالیتهای زیاد

132 قدم سوم : برنامه ریزی پروژه های مهندسی مجدد با استفاده از متولوژی انتخابی قدمهای زیر طی می شود : تعیین فعالیتهایی که باید انجام شود تعیین اینکه چه خروجی هایی از این فعالیتها مورد نیاز است تعیین اینکه چه ارتباطی بین فعالیتها برقرار است تصمیم گیری در مورد فرایند اجرا تعیین تیم پروژه تخصیص و برنامه ریزی منابع زمان بندی و بودجه بندی قدم چهارم : آماده شدن برای مهندسی مجدد شروع موفق یک پروژه BPR وابستگی زیادی به انتخاب افراد، متولوژی و ابزارمناسب دارد. تیم تشکیل دهنده پروژه BPR تیم BPR زمانی موفق است که : پشتیبانی و تأکید بالاترین سطح مدیریت را داشته باشد افرادی که در فرایند دخیل هستند و بخشها یی از فرایند را مدیریت می کنند، شامل شود در چارچوب فرهنگ و ارزشهای سازمان حرکت کند آموزش ها و ابزارمناسب برای BPR را داشته باشد

133 افرادی که تیم BPR را تشکیل می دهند باید : درک عمیقی از فرایندها داشته باشند یک تصویر کلی از اینکه چگونه فرایند با سایر فعالیتهای شرکت هماهنگ است، داشته باشند تعلق خاص به فرایند موجود نداشته باشند دارای قدرت درک، ارزیابی و ارائه روشهای جدید باشند پر انرژی باشند قدرت کارگروهی را داشته باشند زمان کافی برای شرکت در فعالیتها و جلسات گروه داشته باشند اختصاص کار به خودشان از طرف تیم را بعنوان یک امتیاز در نظر بگیرند همپنین لازم است افراد فوق آموزشهای لازم را دیده باشند تا موارد زیر را بدانند : طراحی فرایند مدیریت پروژه مدل سازی و آنالیز داده ها، فرایندها و فعالیتها شبیه سازی طراحی و فرایندها مبانی فاکتورهای انسانی روشهای رسیدن به اتفاق نظر و همکاری

134 ابزارهای مناسب برای BPR باید شامل ویژگیهای زیر باشد : قادر به ایجاد و نگهداری مؤثر و کارایی دانش مورد نیاز باشد تضمین افزایش یکپارچگی دانش تولید شده را بکند استفاده از نماهای گرافیکی برای وشن کردن ارتباطات یک مرجع مناسب برای استفاده مجدد از دانش ایجاد شده ر بوجود آورد امکان همکاری تیمی را فراهم کند استفاده صحیح از روشها و متولوژیها را تقویت کند امکان برقراری ارتباط با سایر ابزارها را داشته باشد امکان استفاده از داده هایی که یکبار جمع آوری شده اند را بدهد معیارهای ارزیابی یک آیتم مهم برای پیاده سازی کارای BPR داشتن معیارهای ارزیابی برای پیشرفت است. قدم پنجم : تجزیه و تحلیل و بررسی وضع فعلی در زمان بررسی وضع موجود هدف تشخیص عوامل بازدارنده در فرایندهای موجود است. عوامل بازدارنده، عواملی هستند که از رسیدن فرایند به نتایج مطلوب جلوگیری می کنند. در این مرحله مدارکی که فرایند موجود را توضیح می دهد، بوجود می آید. مراحلی که در شرح فرایند موجود باید طی شود شامل دنباله انجام فعالیتها یا تقدم و تأخرآنها نیز می باشد. این دنباله می تواند شامل موارد زیر باشد : ارتباط علت و معلولی ارتباط زمانی ارتباط منطقی همچنین شامل تعیین زمان لازم برای انجام هر فعالیت نیز می شود و نیز هزینه هایی که هر فعالیت برای انجام شدن نیاز دارد.

135 خروجی بررسی وضع موجود شامل موارد زیر است : مشخص شدن ورودی ها، خروجی ها، کنترل ها و منابع دنباله انجام فعالیتها و تقدم و تأخر آنها معیاری برای کارایی فرایند و هزینه یک لیست از عوامل بازدارنده ارتباط بین واحدهای کاری کلیه تجزیه و تحلیل یک موقعیت جدید یا یک مشکل، بررسی این است که واحدهای کاری چه فعالیتی را انجام می دهند وارتباط بین آنها چیست؟ قدم ششم : طراحی مجدد هدف این قدم در نظر گرفتن یک یا بیشتر آلترناتیو برای وضع موجود است،طوری که اهداف سازمان را برآورده سازد. برای طرح مجدد باید اصول زیر را در نظر داشت : باید این مرحله را همانطور که از نام آن برمی آید تلاش برای طراحی دانست اصل دوم این است که این یک فرایند نیست بلکه مجموعه ای از مهارتهاست طراحی اشیاء نقش اصلی در طراحی فرایند دارد اصل شکست و تخصیص - فرایندها باید تا مرحله ای ریز شده باشند که بطور واضحی بتوان منابع را به آنها تخصیص داد وابستگی منطقی و فیزیکی ورودیها و خروجیها باید مشخص شود باید به این نکته اشاره نمودکه هر چقدر کار با دقت انجام شود نمی توان گفت که نتیجه کاملاً بی نقص است باید توجه کرد که هر فرایندی معمولاً علاوه بر محصول مورد انتظار خروجیهای دیگری نیز تولید می کند فرایندها باید طوری طراحی شوند که از منابع محدود بطور مناسبی استفاده شود

136 قدم هفتم : پیاده سازی بعد از اینکه فرایند مورد نظر طراحی دوباره شد احتیاج به یک برنامه برای حرکت از وضع فعلی به وضع موجود داریم. برای بالا بردن شانس موفقیت برای پیاده سازی نتایج، بهترین روش، استفاده از ساختار استاندارد مدیریت پروژه است. مدیریت تغییر هر تغییر از دو جزء موقعیت و خطر تشکیل شده که این موقعیت به منزله وجود شرایط یا دیدگاههایی است که می تواند فرد، سازمان یا جامعه را به مراتبی بالاتر از آنچه هست ، سوق دهد. تغییرات امروز می تواند، همانند تغییرات پیشین که بر زمینه های اجتماعی، فرهنگی و صنعتی استوار بودند، نباشد بلکه پدیده ای بسیار جدید و منفک از گذشته یا خلاف تمام باورهای پیشین را در خود جای داده باشند. پدیرش هر تغییری که در محیط سازمانی جریان می یابد و بر سازمانها تحمیل می شود، شاید مطلوب نظر مدیریتها نباشد ولی رویارویی با بسیاری از این تغییرات، اجتناب ناپذیر است. فرایند مدیریت استراتژیک نیز می تواند تغییرات عمده ای را بر افراد و فرایندها تحمیل نماید. می توان مقاومت در برابر تغییر را بعنوان بزرگترین عامل منحصر بفردی دانست که اجرای موفقیت آمیز استراتژی ها را مورد تهدید قرار می دهد. در بسیاری از سازمانها، مقاومت در برابر تغییر به شکلهای زیر متجلی می شود : خرابکاری، غیبت، شکایات و دادخواهی های بی پایه و اساس و نشان دادن بی میلی در همکاری و تشریک مساعی با دست اندر کاران سازمان. مدیریت تغیییر عبارتست از فرایند حرکت از وضع فعلی به سمت پشم انداز در آینده که با درجه ای از انتقال همراه است و به نوبه خودمی تواند منجر به زحمت برای برخی از افراد یا همگی کارکنان گردد.

137 چرا مقاومت؟ می توان حداقل به چهار دلیل اشاره کرد : اعضا می ترسندآنچه که دارند از دست بدهند بیشتر سازمانها، طرح ساختاری دیوان سالار دارند بسیاری از سازمانها، خودشان را در برابر تغییر ایمن سازی می کنند فرهنگ ها ی سازمانی در برابر تغییر مقاومت می کنند استیفن رابینز، مطرح کرده که چرا مدیران ارشد هم دربرابر تغییر مقاومت می کنند هم سعی دارند علائم تغییر را مخدوش سازند. آنها منابع تضمین شده ای دارند که در جریان تغییر ممکن است از دست بدهند. بنابراین در برابر تغییر مقاومت می کنند. اما عمده مقاومت از سوی کارکنان می باشد. یک چالش مهم قرن بیست و یکم برای مدیران، آن خواهد بود که سازمان آنان به رهبر تغییر تبدیل شود. منشاءمقاومت کارکنان از دست دادن امنیت ترس از دست دادن درآمد از دست دادن قدرت و کنترل عدم تمایل به تغییر عادتهای قبلی ادراک گزینشی آگاهی از ضعف در طرح تغییر برای اجرای تغییرات راههای زیادی وجود دارد ولی سه راه عمده عبارتند از : تغییر استراتژی ها به زور تغییر استراتژی ها به روش آموزشی تغییر استراتژی ها بگونه ای که منافع شخصی را تأمین کنند

138 چرا سازمانها به تغییر نیازمندند؟ بنجامین فرانکلین میگوید اگر تغییرات را خاتمه دهید، زندگی خود را خاتمه داده اید. نسبت اعتراضات در خصوص تغییر در سازمان برابر با نفرات سازمان است. روشهای غلبه بر مقاومت کارکنان در برابر تغییر مشارکت آموزش و ارتباطات آگاهی قبلی تسهیل و حمایت حساسیت امنیت مذاکره تدابیر زیرکانه و خریدن افراد زور پژهشگری به نام ایگور انسف می گوید، استراتژیستها، برای در هم شکستن مقاومتهایی که در برابر تغییرات قرار می گیرند، باید اقدامات زیر را بعمل بیاورند : نظارت برمقاومتهایی که در برابر تغییر بوجود می آید، ایجاب می کند که همواره در انتظار تشکیل کانون مقاومتها و افزایش شدت آنها بود باید مقاومتهایی را که در سایه سوء تفاهم و احساس عدم امنیت بوجود آمده است از بین برد باید پایگاه قدرت را تقویت کرد تا بتوان نسبت به کسب حمایت برای تغییر مطمئن شد باید فرایند تغییر را برنامه ریزی کرد باید به هنگام اجری تغییرات بر مقاومتها نظارت نمود و به انهاکنترلهایی را اعمال کرد.

139 مدیریت تعارض فرهنگ وبستر تعارض را بصورت نبرد و اختلاف نیروهای متضاد موجود بین غرایز با اخلاقیات تعریف می کند. تعارض در افراد و گروهها یک امر طبیعی و نتیجه محیط رقابتی است و زمانی اتفاق می افتد که نیازها، خواسته ها، اهداف، عقایدو یا ارزشهای دو یا چند نفر با هم متفاوت باشد و اغلب همراه با احساساتی نظیر خشم، درماندگی، دلسردی، تضطراب و ترس است. چون افراد مختلف، نسبت به ان دیدگاههای متفاوتی دارند. به نظر برلسون و استیز، تعارض عبارتست از دنبال کردن اهداف متضاد و ناسازگار، یا حداقل ظاهراً ناسازگار، بطوری که دست یابی یکی به بهای از دست دادن منافع دیگری باشد. رابینز، ضمن بیان وجوه مشترک تعاریف مختلف از تعارض که به عقیده وی عبارتند از : درک و آگاهی، مخالفت، کمیابی و ممانعت، این تعریف را از این فرایند ارائه می دهد : تعارض روندی است که در آن طرف الف بگونه ای عمدی سعی می کند تا کوشش های ب را از طریق نوعی بازداری که نتیجه اش ناکامی ب، در رسیدن به هدفها یا پیشبرد علاقه مندی هایش است، خنثی کند. دلایل تعارض افراد 2- تفاوت در نحوه انجام کارها   نیازها حقایق   ارزشها روشها   ادراک منابع   قدرت   احساسات و عواطف 3- مشکل ارتباطات

140 درجات تعارض مجادله - محادله یعنی بحث و جدل بین دو یا چند نفر، بر سر مسائل و موضوعات خاص. به نظر هندی، مجادله و رقابت، جنبه های سودمند اختلاف و تعارض می باشند. درحقیقت مجادله، حل اختلاف از طریق بحث و جدل است. رقابت - آگ برن و نیمکوف، رقابت را چنین تعریف می کنند : رقابت عبارت از کوششی است که شخص برای کنارزدن دیگری از وصول به هدفی که مورد نظر هر دو آنان است، بذل می کند. بر اساس این تعریف، رقابت همان سبقت جویی است و سبقت جویی،کوششی است برای وصول به هدفی که مورد نظر دیگری باشد. مخالفت - فرایندی اجتماعی است که طی ان، اشخاص یا گروهها، یکدیگر را از رسیدن به هدفی که مطلوب آنان است یا نیست، باز می دارد. مخالفت را صورت مؤدبانه کشمکش می دانند. کشمکش و منازعه - کشمکش یا همستیزی را نوعی رقابت منفی آمیخته با خشونت، تعریف می کنند که در مقابل آن رقابت مثبت یا سبقت جویی قرار دارد. مصالحه - افراد زمانی از این روش استفاده می کنند که بدنبال بدست آوردن تمام خواسته ها و علایق خود نیستند. یعنی ارضای برخی نیازها برایشان کافی است.

141 مخالفت بالقوهادراک و شخصی کردن رفتارنتیجه درک تعارض احساس تعارض شرایط موجد تعاض ارتباطات، ساختار، متغیرهای شخصی تعارض آشکار کاهش عملکرد گروه افزایش عملکرد گروه رفتارهای مقابله، تسلط اجتناب، مدارا، مصالحه، تشریک مساعی مرحله

142 مخالفت بالقوه برای بروز تعارض، فراهم آمدن و حضور فرصتها و شرایطی ضرورت دارد. این شرایط یا علل تعارض، شامل سه دسته هستند : درک تعارض و شخصی کردن در صورتی که شرایط مذکور، موجب ناکامی شوند، امکان بالقوه مخالفت، بصورت عمل در خواهد آمد. این شرایط تنها زمانی می توانند به تعارض شدید تبدیل شوند که یک یا هر دو طرف درگیر، صدمه ببینند یا از آن مطلع گردند. رفتار اگر یکی از طرفین، دست به عملی بزنند که موجب ناکامی دیگری از رسیدن به هدف شود، یا از پیشرفت منافع دیگری جلوگیری بعمل آورد، می توان گفت که این مرحله صورت گرفته است. نتیجه تأثیر متقابل رفتار تعارض آمیز علنی و رفتار مقابله با تعارض، پیامدهایی در بر دارد. این پیامدها ممکن است مثبت و سازنده باشند و منجر به بهبود عملکرد گروه و سازمان شوند یا بالعکس مانع عملکرد گروه شده، یعنی منفی و زیان آور باشند. تعارض سازنده و مخرب تعارض سازنده به ایجاد روشهایی برای مدیریت مسئله با فرایند ، منجر می شود. افراد را به داشتن ارتباط مؤثر با یکدیگر تشویق می کند. بین افرادی که با هم کار می کنند، هماهنگی و همکاری بوجود می آورد، نقاط قوت و ضعف افراد را مشخص می سازد، روحیه گروهی را بهبود بخشیده و خلاقیت و نوآوری را تقویت می کند. تعارض مخرب، منبع اصلی مسئله یا مشکل را مسدود می کند. منابع و امکانات را از فعالیتها و تصمیمات مهم منحرف می سازد. مانع تصمیم گیری می شود و روحیه گروهی را تضعیف و می کند.

143 فصل هشتم ارزیابی و کنترل استراتژی

144 کنترل و ارزیابی کنترل و ارزیابی، فرایندی است که طی آن، نتایج عملکرد و فعالیتهای شرکت طوری تحت کنترل و نظارت قرار می گیرند که بتوان عملکرد واقعی را با عملکرد مطلوب، مقایسه کرد. استراتژیستها، در این مورد اتفاق نظر دارند که از نظر ادامه حیات سازمان، ارزیابی استراتژی اهمیت زیادی دارد. فرایند ارزیابی مستلزم طی مراحل زیر است : وجود انگیزه برای ارزیابی تعیین معیارهایی برای ارزیابی وجود سیستم بازخورد برای تهیه اطلاعات خام، جهت ارزیابی اتخاذ تصمیماتی در مورد نتیجه ارزیابی فرایند ارزیابی استراتژی فرایند ارزیابی را می توان در قالب مدل زیر نشان داد :

145 تعیین موضوع ارزیابی تعیین استانداردها و معیارهای ارزیابی ارزیابی عملکرد آیا عملکرد با استانداردها می خواند؟ پایان انجام اقدامات اصلاحی

146 تعیین موضوع ارزیابی مدیران ارشد و مدیران عملیاتی، باید آن دسته از فرایندهای اجرا و نتایجی را که می خواهند کنترل و ارزیابی کنند، مشخص نمایند. باید تمام حوزه های مهم را بدون توجه به دشواری امر، اندازه گیری و ارزیابی کرد. تعیین استانداردها و معیارهای ارزیابی استانداردهایی که برای اندازه گیری عملکرد مورد استفاده قرار می گیرند، شرح دقیق و مفصل اهداف استراتژیکی هستند. آنها در واقع اندازه و میزان نتایج عملکرد می باشند. ارزیابی عملکرد باید در زمان مقرر، عملکرد را ارزیابی و اندازه گیری کرد. مقایسه عملکرد واقعی با استانداردها اگر نتایج عملکرد واقعی در داخل و محدوده دامنه تغییرات مطلوب قرار دارد، باید ارزیابی را همان جا متوقف کرد. انجام اقدامات اصلاحی اگر نتایج واقعی با نتایج پیش بینی شده فاصله زیادی دارد، باید اقدامات اصلاحی را انجام داد. برای تعیین موضوع ارزیابی، می توان با رسم ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و خارجی، مبانی اصلی استراتژیهای سازمانی را مورد بررسی قرار داد. یک ماتریس تجدید نظر شده ارزیابی عوامل داخلی بر تغییراتی که در نقاط قوت و ضعف رخ داده است، متمرکز می شود. یک ماتریس تجدید نظر شده ارزیابی عوامل خارجی به استراتژی هایی می پردازد که شرکت بصورتی موفقیت آمیز در واکنش در برابر تهدیدات و فرصتهای موجود عمل نموده است.

147 بسیاری از عوامل داخلی و خارجی می توانند شرکت را از دستیابی به هدفهای سالانه و بلند مدت بازدارند. همه اعضای سازمان، باید از این موضوع آگاه باشند تا فعالیتهایی را که در زمینه ارزیابی استراتژی ها انجام می شود، مورد حمایت و تأیید قرار دهند. باید برای ایجاد تغییر، همواره از فرصتها و تهدیدات خارجی و نقاط قوت و ضعف داخلی، آگاه شد. برای ارزیابی استراتژیها باید به پرسش های زیر پاسخ داد : آیا نقاط قوت داخلی هنوزهم نقطه قوت هستند؟ آیا ما نقاط قوت دیگری در درون سازمان افزوده ایم؟ اگر چنین است، آنها کدامند؟ آیا نقاط ضعف داخلی هنوز نقطه قوت هستند؟ آیا ما دارای نقاط ضعف داخلی دیگری هم شده ایم؟ اگر چنین است، آنها کدامند؟ آیا تهدیدات خارجی هنوز هم سازمان را تهدید می کنند؟ آیا ما دارای تهدیدات خارجی دیگری هم شده ایم؟ اگر چنین است، کدامند؟ آیا ما مورد تهدید شرکتهایی قرار گرفته ایم که در صدد بلعیدن ما برآمده اند؟ و آیا در ای باره آسیب پذیر شده ایم؟ فعالیت هایی که در زمینه ارزیابی استراتزی انجام می شود باید دائمی باشد و نه اینکه تنها در پایان دوره، یعنی پس از رخدادآنچه نباید رخ دهد دست به چنین کا ری زد. دو پژوهشگر به نامهای لیندسی و رو، در تحقیقی که درباره زمان ارزیابی استراتژی در چندین سال انجام دادند، اساس فرض خود را بر این گذاشتند که با افزایش میزان پیچیدگی و ناپایداری محیط، تکرارفعالیتهایی که برای ارزیابی استراتژی انجام می شود، افزایش می یابد. ولی در نهایت شگفتی این پژوهشگران، بین تکرار بررسی هایی که در زمینه برنامه ریزی امجام می شد و محیط سازمانی رابطه ای معکوس پیدا کردند. دو پژوهشگر به این نتیجه رسیدند که در محیطهای ناپایدار، نمی توان براحتی، آینده را پیش بینی کرد. بنابراین استراتژیستها ، احساس نیاز چندانی نمی نمایند که برنامه های بلند مدت را بطور دائم مورد بررسی قرار دهند.

148 استانداردهای ارزیابی و کنترل رسیدن یا نرسیدن سازمان به اهداف یا مشخص شدن اینکه تا چه حد، موفقیت کسب کرده است، می تواند بوسیله مقیاس یا استانداردهایی درک شده و اندازه گیری شود. استانداردها، معیارهای مطرح شده برای اندازه گیری نتایج واقعی است. ارزیابی استراتژی به دو گونه انجام می شود : 1- ارزیابی در پایان دوره 2- ارزیابی در فواصل معین. اندازه گیری کیفی را میتوان جهت ارزیابی جامعیت یک برنامه بکار برد. معیارهای کمی که مترادف با قضاوت عینی است، برای ارزیابی چگونگی عمل مؤسسه در مقایسه با سوابق آن یا عملکرد رقبا بکار می رود. برخی معیارهای اندازه گیری مثل بازگشت سرمایه برای ارزیابی توانایی بخش یا شرکت، در حصول به یک هدف سودآور، مفید می باشند. نرخ بازگشت سرمایه ، می گوید که چه اتفاقی افتاده است، نه اینکه چه اتفاقی خواهد افتاد. معیارهایی که سودآوری را پیش بینی می کنند، اصطلاحاً کنترلهای هدایتگر می گویند. ارزیابی عملکرد سازمان محاسبه عملکرد، یکی از فعالیتهای مهمی است که به هنگام ارزیابی استراتژی انجام می شود. به هنگام ارزیابی عملکرد، نتایج مورد انتظار با نتایج واقعی مقایسه شده و انحراف از برنامه ها را مشخص، عملکرد فرد را ارزیابی نموده و میزان پیشرفت در جهت تأمین هدفهای بلند مدت مورد نظر را تعیین می نمایند. شاخصهایی که برای ارزیابی استراتژی مورد استفاده قرار می دهند، باید قابل سنجش وبراحتی قابل تأیید باشد. یک سیستم کنترل اثر بخش نیاز به پیش بینی دقیق دارد.

149 تعیین موضوع ارزیابی وارزیابی عملکرد، به دو چیز بستگی دارد : 1- واحد سازمانی که قرار است مورد ارزیابی قرار گیرد 2- اهداف مورد نظر معمولاً برای ارزیابی استراتژی از نسبتهای مالی استفاده می کنند و استراتزیستها بدین وسیله می کوشند بین سازمانها سه نوع مقایسه بعمل بیاورند : 1- مقایسه عملکرد شرکت در دوره های مختلف زمانی 2- مقایسه شرکتهای رقیب 3- مقایسه عملکرد شرکت با میانگین صنعت برخی از شاخصهای کمی را که بتوان برای ارزیابی استراتژی مورد استفاده قرار داد به شرح زیر هستند : سود خالص قیمت سهام نرخ سود سهام درآمد هر سهم بازگشت سرمایه سهم بازار رشد فروش بازده حقوق صاحبان سهام قیمت تمام شده محصولات و میزان کارایی به هنگام ارزیابی استراتژی، استفاده از شاخصهای کمی، موجب بروز برخی مسائل بالقوه می شود. نخست بیشتر شاخصهای کمی موفقیت شرکت را در مسیر تأمین هدفهای سالانه و نه هدفهای بلند مدت، تعیین می کنند. دوم با استفاده از روشهای گوناگون حسابداری، نتایج متفاوتی بدست می آید. سوم بهنگام تعیین شاخصهای کمی همواره از قضاوتهای شهودی استفاده می شود. معیارهای کمی را می توان جهت آزمون فرایند استراتزی مورد استفاده قرار داد.

150 معیارهای ارزیابی کیفی ارزیابی عبارتند از : آیا استراتژی ها در تئوری و عمل روشن و واضح هستند؟ آیا استراتژی ها از فرصتهای محیطی داخلی بهره برداری کامل می نمایند؟ آیا استراتژی ها با وضعیت منابع شرکت، در حال و آینده سازگاری دارد؟ آیا شرایط عمده استراتژی ها و برنامه ها و سیاستهای عمده ای که از استراتژی ها بوجود آمده، بطور درونی همبستگی دارند؟ آیا میزان ریسک مورد قبول توسط استراتژیستها مشخص شده است؟ آیا استراتژی ها با معیارهای مورد قبول عامه مناسب می باشد؟ آیا استراتژی ها با ارزشهای پرسنلی و تأکیدات اساسی مناسب می باشند؟ آیا استراتژی ها محرک کوشش و تعهد سازمانی محسوب می شوند؟ آیا خواسته های اولیه استراتژیستها، در مورد بازارها و تقسیم آن ، مورد توجه قرار گرفته است؟ آیا استراتژی ها دارای یک چارچوب زمانی مناسب می باشند؟ اندازه گیری و سیستم بازخورد در اینجا مسئله این است که چه زمانی باید ارزیابی صورت گیرد و نتایج این ارزیابی باید به چه کسی گزارش شود. با فزض اینکه ارزیابی کیفی صورت گرفته است و تصمیم بر حرکت هماهنگ با استراتژی است، موضوع مهم این است که در چه زمانی باید نتایج را ارزیابی کرد؟ هدفهای بلند مدت، برای اجرا بایستی به مراحل زمانی متوسط تقسیم بندی شوند، سپس به دوره های سالانه یا فصلی تقسیم شوند.

151 بازخورد یک سیستم اطلاعات مدیریت ، جهت گزارش دهی دقیق و کامل نتایج استراتژی ها و ارزیابی آنها مورد نیاز است و نیز لازم است اطلاعات در مورد عوامل مهم، تغییرات داخلی و محیطی، بموقع به مدیران برسد تا در تصمیم گیری مورد استفاده قرار گیرد. اقدامات اصلاحی اقدامات اصلاحی، آخرین فعالیتی است که در ارزیابی استراتژی بعمل می آید و مستلزم تغییراتی است که شرکت بعمل می آورد تا از نظر رقابتی، در آینده دارای موضع و جایگاه مناسب تری شود. هیچ سازمانی نمی تواند از دست تغییرات فرار کند. برای اینکه سازمان در مسیر دستیابی به هدفهای استراتژیک پیش رود ناگزیر است اقدامات اصلاحی را بعمل آورد. اقدامات اصلاحی موجب افزایش نگرانی مدیران و کارکنان خواهد شد. دو پژوهشگر به نامهای هاسی و لانگ هام، در مورد اقدامات اصلاحی دیدگاه زیر را ابراز نمودند : اغلب مقاومت در برابر تغییر جنبه عاطفی و احساسی دارد و نمی توان تنها با دلایل عقلی بر آن فائق آمد. امکان دارد افراد به سبب احساس ترس از دست دادن مقام، انتقاد از شایستگی های کنونی خود، ترس از شرایط و اوضاع جدید، رنجش به سبب کنار گذاشته شدن، ناتوانی در درک نیاز، احساس ناامنی، مقاومت نمایند. بنابراین باید از طریق مشارکت دادن افراد و توضیح کامل درباره تغییرات بر این مقاومتها فائق آمد. ارزیابی مستمر استراتژی باعث می شود که استراتژیستها نبض شرکت را در دست گیرند و برای اجرای یک سیستم مدیریت موفق، اطلاعات مورد نیاز را بدست آورند. کارتر بیلس مزایای حاصل از ارزیابی استراتژی را بدین گونه بیان نمود : ارزیابی فعالیتهاموجب می شود که استراتژیستها نسبت به استراتژی های کنونی شرکت اعتماد تازه ای پیدا کنند یا متوجه اقدامات اصلاحی شوند و برخی از نقاط ضعف را بهبود بخشند.

152 رهنمود هایی برای کنترل مناسب کنترل ها باید حداقل اطلاعات لازم را در اختیار داشته باشند تا بتوانند تصویری واقعی و قابل اعتماد از رویدادها ارائه دهند کنترل ها باید تنها فعالیتها و نتایج معنا داررا، بدون توجه به سطح دشواری اندازه گیری و ارزیابی آنها، مورد توجه قرار دهند کنترل ها باید بموقع باشند کنترل ها باید بلند مدت و کوتاه مدت باشند استثنائات باید در کنترل ها مورد توجه قرار گیرند از کنترل ها باید برای تشویق سازمان، بخاطر موفقیتش در دستیابی یا حتی فراتررفتن از استانداردها، استفاده کرد نه این که از آن بعنوان بازاری برای تنبیه و توبیخ استفاده شود.

153 کارت امتیازی متوازن (BSC) دکتر سرمد سعیدی

154 فصل اول کارت امتیازی متوازن (BSC)چیست؟

155 کارت امتیاز متوازن (BSC) چیست؟ روش ارزیابی متوازن ، چارچوب جامعی را برای تبدیل چشم انداز و استراتژی یک شرکت به مجموعه ای منسجم از معیارهای عملکردی، در اختیار مدیران اجرائی قرار می دهد. روش BSC به تبیین مأموریت و استراتژی سازمان در قالب اهداف و معیارهایی که از دیدگاه های مختلف سازمان دهی شده اند، می پردازد. این دیدگاه ها عبارتند از : دیدگاه مالی دیدگاه مشتری دیدگاه فرایند کسب و کار داخلی یادگیری و رشد در واقع BSC به ارائه یک چارچوب و یا یک زبان مشترک برای شفاف نمودن استراتژی می پردازد و از اندازه گیری برای مطلع مودن کارکنان در خصوص محرک های موقعیت فعلی و آتی استفاده می کند. در روش BSC سعی بر این نیست که افراد و واحدهای سازمانی ، هماهنگ با برنامه از پیش تعیین شده ، حرکت کنند، بلکه از این روش به عنوان سیستم تبدیل و انتقال استراتژی آگاه سازی و یادگیری استفاده می شود.

156 دیدگاه مالی از آنجا که معیارهای مالی در خلاصه سازی اقتصادی و نتایج قابل اندازه گیری فعالیت های گذشته شرکت، خوب عمل می کنند، یکی ازدیدگاه های BSC به همین موضوع اختصاص می یابد. معیارهای عملکرد مالی نشان می دهند که آیا استراتژی سازمان و اجرای این استراتژی، تأثیری بر روی سود و جریان ورودی نقدینگی سازمان داشته است یا خیر؟ دیدگاه مشتری در قسمت دیدگاه مشتری در BSC آن گروه از مشتریان و بازار هدف که واحدهای کسب و کار در آن به رقابت خواهند پرداخت، توسط مدیریت شناسایی می شود و نیز معیارهای عملکرد واحد کسب و کار در این واحدها، طراحی می شوند. این معیارها عبارتند از : رضایت مشتری حفظ مشتری جذب مشتریان جدید افزایش سودآوری مشتری سهم بازار یا سهم مشتری

157 دیدگاه فرایند کسب و کار در این دیدگاه فرایندهای داخلی اساسی که لازم است سازمان در آنها به تعالی برسد، توسط تیم مدیریت شناسایی می شوند. این فرایندها کمک می کنند تا سازمان بتواند به اهداف زیر دست یابند : ارائه ارزشی که باعث جذب و حفظ مشتریان در بازار های هدف می شود. تأمین انتظارات سهامداران به لحاظ بازده مالی فوق العاده تمرکز معیارهای فرایندهای داخلی بر روی آن دسته از فرایندهاست که بیشترین تأثیر را روی رضایت مشتری و دستیابی به اهداف مالی سازمان دازند. روشهای سنتی بر کنترل و بهبود فرایندهای موجود سازمان تأکید دارند. اما در روش BSC ممکن است، فرایندهای کاملا جدیدی که به منظور تأمین رضایت مشتری و سهامداران لزوما می بایست استقرار یابند، شناسایی می گردند. دومین تمایز روشهای سنتی با BSC ، فرایند نوآوری، در دیدگاه مذکور است. سیستمهای سنتی ، به اندازه گیری عملکرد بر روی فرایندهای تحویل محصولات به مشتریان فعلی توجه دارند. فرایند نوآوری که همانا موج بلند مدت خلق ارزش است، محرک اصلی و قدرتمند بسیاری از شرکتهای امروزی جهت دستیابی به عملکردمالی بهتر در آینده می باشد.

158 دیدگاه یادگیری و رشد دیدگاه چهارم در BSC به یادگیری و رشد اختصاص دارد. این دیدگاه ، زیرساخت هایی که برای رشد و بهبود بلندمدت سازمان ضروری هستند را شناسایی می کند. یادگیری سازمانی ازسه منبع اصلی تغذیه می شود : کارکنان سیستم ها رویه های سازمانی چرا BSC اهمیت دارد؟ کارت متوازن، معیارهای سنتی مالی را در درون خود بکار می گیرد. اما معیارهای مالی تنها حگایت گذشته سازمان ها را بازگو می کندد و این برای کمپانی های عصر صنعتی کافی به نظر می رسید. BSC به عنوان یک سیستم مدیریت BSC تأکید دارد که معیارهای مالی و غیرمالی حتما باید بخشی از یک سیستم اطلاعاتی باشند که در اختیار کلیه کارکنان در تمامی سطوح است. در روش BSC اعتقاد بر این است که کارکنان خط مقدم باید از عواقب و تبعات مالی تصمیمات و اقدامات خود آگاه باشند و متقابلاً مدیران ارشد نیز باید از پیشران های موفقیت بلندمدت مالی سازمان اطلاع داشته باشند. ساختار BSC توازنی را بین معیارهای بیرونی و معیارهای داخلی ، بوجود می آورد. این معیارها بر اساس نتایج عملکرد گذشته و محرکهای عملکردی آینده به توازن می رسند.

159 BSC بعنوان یک روش مدیریت از دیدگاه سهامداران چیست؟ اهداف :( مثلا افزایش سود) معیارها: اهداف کمی ( مثلا 10 درصد) برای رسیدن به چشم انداز شرکت، چگونه قابلیت تغییر و بهبود را حفظ می کنیم اهداف معیارها اهداف کمی ابتکارات برای تأمین رضایت سهامداران و مشتریان، در کدام فرایندهای کسب وکار باید به تعالی برسیم؟ اهداف معیارها اهداف کمی ابتکارات برای رسیدن به چشم انداز شرکت، چه نتایجی را از دیدگاه مشتری باید کسب کنیم؟ اهداف معیارها اهداف کمی چشم انداز و استراتژی

160 BSC به عنوان یک سیستم مدیریت(2) سازمان ها از آن بخشی از BSC که بر روی اندازه گیری متمرکز است، جهت انجام موفقیت آمیز فرایندهای اساسی مدیریت بهره برداری می کنند. این فرایندها عبارتند از : شفاف سازی وانتقال چشم انداز و استراتژی انتقال و ایجاد ارتباط بین اهداف و معیارهای استراتژیک برنامه ریزی، هدف گذاری و یکپارچه سازی ابتکارات استراتژیک ارتقاء بازخورو یادگیری استراتژیک شفاف سازی و تبدیل چشم انداز و استراتژی شفاف سازی و تبدیل چشم انداز و استراتژی در روش BSC آن دسته از فرایندهایی که به منظور دستیابی به عملکرد مطلوب در حوزه مشتریان و سهامداران، از اهمیت اساسی برخوردار هستند، در کانون توجه و شناسایی قرار می گیرند. انتقال و ایجاد ارتباط بین اهداف ومعیارهای استراتژیک پس از تعیین اهداف و معیارهای استراتژیک، این اهداف و معیارها، می بایست به وسیله شبکه های ارتباطی مختلف، به سرتاسر سازمان انتقال یابند. BSC همچنین موجب جلب توجه و تعهد مدیران ارشد و هیئت مدیره به استراتژی واحدهای مختلف کسب و کار در سازمان می شود.

161 برنامه ریزی، هدف گذاری و یکپارچگی ابتکارات استراتژیک بیشترین امتیاز BSC زمانی است که از آن برای هدایت تغییرات و تحول سازمانی استفاده می شود. مدیران اجرایی ارشد می بایست ، اهدافی، سه تا پنج ساله را برای معیار های BSC مشخص سازند که در صورت دستیابی، سازمان را متحول می سازد. در اینجا BSC توجیه کننده کلیه فعالیت هاوبرنامه ها وتأمین کننده تمرکز و یکپارچگی مورد نیاز برای بهبود مستمر، مهندسی مجدد و برنامه های تحول است. ارتقاء بازخوراستراتژیک و یادگیری یادگیری استراتژیک، شاید بنیادی ترین و مهم ترین جنبه BSC در فرایند مدیریت سازمان باشد. این فرایند، تأمین کننده قابلیت یادگیری سازمانی در سطح گسترده ای می باشد. BSC به مدیران کمک می کند که چگونگی اجرای استراتژی را کنترل و در صورت لزوم اصلاح و یا حتی تغییرات بنیادی در آن اعمال کنند. یادگیری استراتژیک، یعنی تعیین چشم اندازهای مشترکی که کل سازمان به دنبال دستیابی به آن است.( اولین فرایند ) دومین فرایند که انتقال و ارتباط می باشد، کلیه افراد را در یک مسیر واحد به سمت اهداف سازمانی سوق می دهد. در فرایند سوم، یعنی برنامه ریزی، هدف گذاری و ابتکارات استراتژیک نیز اهداف کمی و مشخصی، به صورت متوازن در حوزه های چهارگانه تعریف می شوند. سه فرایند ابتدایی برای اجرای استراتژی، ضروری هستند، اما کافی نیستند. سیستم های کنترل مدیریت ، برای اطمینان از انطباق عملکرد مدیران میانی و کارکنان با مدیران ارشد، طراحی می شوند. اما در محیط پراز تغییر امروز و آینده، سازمان های عصر اطلاعات نمی توانند همواره به صورت خطی و ثابت عمل کنند. بنابراین، سازمان ها نیازمند یادگیری دو حلقه ه ای هستند. یادگیری دوحلقه ای ، زمانی بدست می آیند که مدیران، مفروضات اساسی خود را زیر سؤال ببرند و بر اساس مطابقت اصول فرض شده با شواهد، مشاهدات و تجربیات جاری، واکنش نشان دهند.

162 فصل دوم دیدگاه مالی

163 دیدگاه مالی، به عنوان کانون تمرکز اهداف و معیارهای طراحی شده در سایر دیدگاه های BSC عمل می کند. کارت امتیاز متوازن با تعیین اهداف مالی بلند مدت و سپس مرتبط نمودن آنها با مجموعه ای متوالی ، از اقداماتی که برای رسیدن به این اهداف لازم است در حوزه فرایند های مالی، مشتریان، فرایندهای داخلی و نهایتاً کارکنان و سیستم ها به انجام می رسند، سعی در شفاف نمودن استراتژی دارد. در طراحی BSC باید از مدیران ارشد واحدهای کسب و کار خواسته شود، شاخص های مالی متناسب با استراتژی خود را شناسایی و معرفی کنند. اهداف و معیارهای مالی باید دو نقش را در BSC ایفا نمایند. اول اینکه عملکرد مالی مورد انتظار از یک استراتژی را تعریف نمایند. سپس اینکه باید به عنوان هدف نهایی معیارها و اهداف تعیین شده در سایر دیدگاه ها عمل کنند. مرتبط نمودن اهداف مالی به استراتژی واحد کسب و کار نورتن و کاپلان سه مرحله ا در چرخه عمر کسب و کارهای مختلف پیشنهاد میکنند : رشد تثبیت بهره بردای

164 اهداف مالی برای هر یک از سه مرحله فوق کاملاً متفاوت است. تأکید اهداف مالی در مرحله رشد، روی رشد فروش، حفظ سطح مناسبی از مخارج برای توسعه محصول و فرایند، سیستم ها، توانمندی های کارکنان و ایجاد کانال های جدید توزیع محصولات می باشد. در مرحله تثبیت، تأکید بر روی معیارهای مالی سنتی همچون بازگشت سرمایه بکار گرفته شده،درآمد عملیاتی و حاشیه سود می باشد. اهداف مالی در مرحله بهره برداری، متوجه جریان نقدینگی می گردد و هر سرمایه گذاری در این مرحله، باید بازگشت فوری و معینی داشته باشد. طراحی و توسعه روش ارزیابی متوازن با مذاکره و گفتگوی اثر بخش بین مدیران ارشد شرکت واحدهای کسب و کار و مدیران ارشد شرکت در خصوص اهداف مالی خاص هر واحد آغاز شود.

165 مدیریت ریسک چنانچه بخواهیم مدیریت مالی اثر بخشی داشته باشیم، باید به موضوع ریسک سرمایه گذاری نیز توجه کنیم. لازم است واحدهای کسب و کار، توازنی بین مدیریت بازده مورد انتظار و مدیریت ریسک برقرارکنند. بنابراین، بسیاری از کسب و کارها، اهدافی را در دیدگاه مالی خود تعیین می کنند که به مسئله ریسک استراتژی آنها توجه دارد. زمینه های استراتژیک برای دیدگاه مالی برای هر سه استراتژی رشد، تثبیت و بهره برداری، سه زمینه مالی وجود دارد که استراتژی کسب و کار را هدایت می کنند و عبارتند از : رشد و ترکیب درآمد کاهش هزینه و بهبود بهره وری بهره برداری از دارایی ها و استراتژی سرمایه گذاری رشد و ترکیب در آمد عمومی ترین معیار رشد در آمد که هم در کسب و کارهای مرحله رشد و هم در کسب و کارهای مرحله بهره برداری ، مورد استفاده قرارمی گیرند، عبارتند از، نرخ رشد فروش و سهم بازار برای مناطق، بازارها و مشتریات هدف. کسب و کارهای مرحله رشد، معمولا برروی گسترش و توسعه خطوط تولید فعلی محصولات، کاملا جدید، متمرکز می شوند. بازارها و مشتریان جدید معرفی و عرضه محصولات فعلی به مشتریان و بازارهای جدید نیز یکی از روش های مطلوب برای رشد درآمد می باشد.

166 ترکیب جدید محصولات برخی از واحدهای کسب و کار ممکن است،تصمیم بگیرند، درآمد خود را از طریق ایجاد تغییر در ترکیب محصولات خود افزایش دهند. استراتژی جدید قیمت گذاری نهایتا، رشد درآمد بویژه در آن دسته از واحدهای کسب و کار که به بلوغ، رسیده و در مرحله بهره برداری قراردارند، از طریق افزایش قیمت محصولاتی که هزینه های خود را پوشش نمی دهند، تحقق یابد. کاهش هزینه و بهبود بهره وری علاوه بر هدف گذاری برای رشد و ترکیب درآمد، یک واحد کسب و کارمی تواند به بهبود هزینه های تولید محصول و ارتقاء بهره وری بپردازد. افزایش بهره وری درآمد هدف بهره وری در آن دسته از واحدهای کسب و کار که در مرحله رشد قرار دارند باید متوجه ارتقاء در آمد باشد. کاهش هزینه های هر واحد محصول کسب و کارهایی که در مرحله تثبیت قراردارند، می توانند با رسیدن به سطوح رقابتی هزینه، بهبود حاشیه سود و کنترل سطوح هزینه های مستقیم و غیر مستقیم به نرخ های بالاتری به لحاظ سود آوری بازگشت سرمایه گذاری دست یابند.

167 کاهش هزینه های عملیاتی بسیاری از شرکت ها، به طورجدی در تلاش هستند تا هزینه های اداری و توزیع و فروش خود را کاهش دهند. موفقیت در اینگونه تلاش ها را می توان از طریق کاهش رقم مطلق این هزینه ها یا درصد آنها به کل هزینه ها یا درآمد سنجید. رویکرد دیگری را نیز می توان نسبت به هزینه های پشتیبانی، اتخاذنمود. بطور ایده آل، سازمان ها می توانند خروجی بدست آمده از منابع غیرمستقیم و پشتیبانی خود را اندازه گیری گرده و سعی در افزایش اثربخشی و کارایی این منابع نمایند. بهره برداری از دارایی ها و استراتژی سرمایه گذاری اهدافی مانند بازده سرمایه، بازگشت سرمایه گذاری و ارزش افزوده اقتصادی، معیارهای کلی هستند که موفقیت یا عدم موفقیت استراتژی های مالی درافزایش در آمد، کاهش هزینه ها و استفاده بهینه از دارایی ها را نشان می دهند. چرخه وجه نقد یکی از مهمترین اجزاء سرمایه در شرکت های تولیدی، عمده فروشی و خرده فروشی و شرکت هایی که به توزیع کالا مشغول هستند،سرمایه در گردش می باشد. تولید کالا مستلزم مصرف سرمایه در گردش است. چرخش وجه نقد از زمانی که شرکت بابت مواد اولیه ، پول پرداخت می کند، شروع و تا زمانیکه مطالبات ناشی از فروش کالا دریافت می شود ، ادامه می یابد.

168 چرخه وجه نقد خرید مواد خام ویا کالا از عرضه کنندگان پرداخت به عرضه کنندگان جمع آوری وجه نقد از مشتریان فروش محصول مدت حساب های دریافتنی مدت زمانی که نقدینگی به صورت موجودی کالا در حساب ها بوده است مدت حساب های پرداختنیچرخه وجه نقد

169 بهبود در بکارگیری دارایی ها تمرکز معیارهای مربوط به بهبود در بکارگیری دارایی ها بر روی بهبود روش های سرمایه گذاری سرمایه ای، هم در خصوص بهبود بهره وری پروژه های سرمایه گذاری سرمایه ای و هم در ارتباط با سرعت بخشیدن به فرایند اینگونه سرمایه گذاری هاست، بطوریکه بازگشت نقدینگی این سرمایه گذاری ها سریعتر محقق گردد.

170 فصل سوم دیدگاه مشتری

171 در دیدگاه مشتری، شرکت ها به شناسایی مشتری و آن دسته از بخش های بازار که برای رقابت، انتخاب نموده اند، می پردازد. دیدگاه مشتری شرکت ها را به ادغام و یکپارچه نمودن معیارهای عمومی نتایج مشتری ( رضایت، وفاداری، حفظ، جذب و سود آوری مشتریان و بازارهای هدف ) ترغیب می نماید. امروزه، معمولا در بیانیه های مأموریت و چشم انداز شرکت ها این عبارت دیده می شوند (( ارائه بیشترین ارزش برای مشتری )) یا (( بهترین عرضه کننده برای مشتریان محصول )). هرچند غیر ممکن است که همه شرکت ها بتوانند بهترین عرضه کننده برای مشتریان باشند، اما استفاده از این قبیل عبارات، انگیزه و روحیه لازم را در کلیه کارکنان برای تأمین رضایت مشتری فراهم می آورند. بخش بندی بازار عموما مشتریان فعلی و بالقوه، همگن نیستند. آنها سلیقه های متفاوتی دارند و برای جنبه های مختلف محصول، ارزش های متفاوتی قائل هستند. فرایند استراتژی با استفاده از تحقیقات عمیق بازار باید علاوه بر شناسایی بخش های مختلف بازار و مشتری به شناسایی ترجیحات مشتریان در طول ابعادی نظیر قیمت، کیفیت، کارکرد، شهرت، روابط و خدمات پس از فروش، بپردازند. سپس استراتژی شرکت باید اهداف مربوط به حوزه مشتری را در هر یک از بخش ها ی هدف قرار گرفته بازار، شناسایی کند.

172 عموما دو مجموعه از معیارها در دیدگاه مشتری در BSC مطرح می شوند. مجموعه اول شامل معیارهای عمومی می باشد که تقریبا همه شرکت ها تمایل به استفاده از آن دارند. چون این معیارها، تقریبا در کارت امتیاز متوازن همه شرکت ها مشاهده می شود. نورتن و کاپلان از آنها به عنوان معیارهای عمومی نام می برند. مجموعه دوم معیارها به این سؤال پاسخ می دهند که شرکت چه محصولی را باید به مشتریان ارائه دهد بطوریکه بتواند درجه بالایی از رضایت، وفاداری، جذب مشتری و نهایتا سهم بازار را بدست آورد. گروه معیارهای عمومی سهم بازار حفظ مشتری جذب مشتری جدید رضایت مشتری سودآوری مشتری سهم بازار جذب مشتریحفظ مشتریسودآوری مشتری رضایت مشتری ارتباط معیارها

173 سهم بازار و مشتری پس ازشناسایی بازار و مشتریان هدف، اندازه گیری سهم بازار، آسان تر خواهد بود. پس از جمع آوری داده های مربوط به سهم بازار شرکت ها، باید سهم هر یک از مشتریان را محاسبه کنند. حفظ مشتری یک روش مناسب برای حفظ یا افزایش سهم بازار در آن دسته از بخش های بازار که هدف قرار گرفته اند، حفظ مشتریان کنونی در آن بخش ها می باشد. جذب مشتری معیار جذب مشتری، به اندازه گیری نرخ جذب مشتریان جدید می پردازد. این معیار را می توان در قالب تعداد مشتریان جدید و یا کل مبلغ فروشی که به مشتریان جدید اختصاص دارد، سنجید. رضایت مشتری هر دو معیار حفظ و جذب مشتری، بستگی به تأمین نیازها و رضایت مشتری دارد. معیار رضایت مشتری نشان می دهد، شرکت تا چه اندازه توانسته است خوب عمل کند. تنها زمانی که مشتریان ، تجربه خرید خود را عالی یا بیش از اندازه رضایت بخش تشخیص دهند، آنگاه می توان نسبت به خرید مجدد آنها امیدوار بود. دریافت بازخور از همه مشتریان ، امکان پذیر نیست. معمولا سه تکنیک، مورد استفاده قرارمی گیرد : ارسال نامه، مذاکره تلفنی، مذاکره حضوری سود آوری مشتری یکی از راه های تأمین حداکثر رضایت مشتری، ارائه محصولات به پایین ترین قیمت می باشد. ازآنجا که جلب رضایت مشتری با هدف بازده مالی بالاترصورت می گیرد، شرکت ها تمایل به گسترش کسب و کار خود با مشتریان و در عین حال افزایش میزان سودآوری، بویژه در میان مشتریان هدف هستند. یک معیارمالی مانند سودآوری مشتری باعث می شود، سازمان های مشتری مدار دچار مشتری زدگی نشوند.

174 سودآوری مشتری و بازارهای هدف مشتریانسودآور غیر سودآور بازار هدف بازارغیر هدف حفظ کنترل تلاش برای سودآور نمودن مشتری حذف

175 بیانیه ارزش مشتری، طرح ارزش مشتری، اعلامیه ارزش مشتری منظور از نگاه ارزشی به مشتری، ویژگی هایی است که شرکت هااز طریق محصولات خود و به منظور ایجاد وفاداری و رضایت، صرفا در گروه های مشتریان هدف، فراهم می آورند. اما اصولا سه مجموعه از ویژگی های مشترک در شرکت های مورد مطالعه نورتون و کاپلان شناسایی شده اند : ویژگی های محصول روابط مشتری تصویر ذهنی و شهرت مدل عمومی ارزش برای بیانیه مشتری ارزش value ویژگی های محصول روابط مشتری شهرت Image + = + کارکردکیفیتقیمتزمان

176 ویژگی های محصول ویژگی های محصول، شامل کارکرد محصول، قیمت و کیفیت آن می گردد. روابط مشتری در حوزه روابط مشتری، ابعادی همچون زمان پاسخ گویی و تحویل سفارش مشتری و تجربه مشتری از خرید و احساس او نسبت به شرکت به لحاظ چگونگی دریافت محصول، مطرح می باشند. تصویر ذهنی و شهرت تصویر ذهنی و شهرت، بیانگر عوامل نامشهودی است که مشتری را به سمت یک شرکت، جذب می کند. پافشاری مصرف کنندگان به استفاده از یک اسم تجاری خاص، حکایت از نفوذ شهرت و تصویر ذهنی در رفتار مشتریان دارد. تصویر ذهنی و شهرت، به شرکت کمک می کند، خود را از پیش به مشتریان معرفی کند.

177 فصل چهارم دیدگاه فرایند داخلی کسب و کار

178 دیدگاه فرایند های داخلی کسب و کار در ارتباط با دیدگاه فرایندهای داخلی کسب و کار، مدیران به شناسایی فرایندهایی می پردازند که برای دستیابی به اهداف مالی و مشتری، از بالاترین درجه اهمیت برخوردار هستند. در روش BSC یشنهاد می شود یک زنجیره ارزش کامل برای فرایند داخلی تعریف شود. این زنجیره ارزش با فرایند نوآوری آغاز می شود و با فرایندهای عملیاتی ادامه می یابد و نهایتا با ارائه خدمات پس از فروش به انتها می رسد. فرایند طراحی اهداف و معیارها در دیدگاه فرایندهای داخلی، یکی از عمیق ترین تمایزات بین BSC و سیستم های سنتی اندازه گیری عملکرد را آشکار می سازد. ابته سازمان هاشروع به اضافه کردن معیارهای کیفیت،بازده و چرخه زمانی در سیستم های اندازه گیری عملکرد خود نموده اند و هرچند این موضوع خود یک بهبود محسوب می شود اما هنوز هم تلاش در جهت بهبود عملکرد دوایر مجزا بدون توجه به یک فرایند کسب و کاریکپارچه و منسجم صورت می گیرد. امروزه در اختیار داشتن معیارهای چندگانه برای فرایندهای چندوظیفه ای و بهم پیوسته برای بیشتر شرکت ها یک امتیاز مهم محسوب می شود. فعالیت هایی نظیر بهبود چرخه زمانی بازده کیفیت و کاهش هزینه نمی تواند سازمان ها را به یک شایستگی منحصر به فرد هدایت کند. اجرای این فعالیت ها شاید منجر به حذف موقت رقبا و بقای سازمان در زان حال گردد. اما به یک مزیت رقابتی مهم که ضامن بقای بلندمدت سازمان باشد، نمی انجامد.

179 زنجیره ارزش فرایند داخلی کسب و کار نورتون و کاپلان یک مدل عمومی زنجیرهارزش را در شرکتهای مورد مطالعه خود شناسایی نمودند که می توان آن را بهنگام پرداختن به دیدگاه فرایندهای داخلی کسب و کار تعدیل و متناسب سازی نمود. این مدل از سه فرایند اصلی کسب و کار نام می برد. نوآوریعملیات خدمات پس از فروش فرایند نوآوری مطالعات نشان می دهند در بسیاری از شرکت ها، اثر بخشی، کارآیی و بموقع بودن در فرایندهای نوآوری حتی با اهمیت تر از تعالی در فرایند های عملیاتی روزمره می باشد. بویژه در شرکت هایی که چرخه طراحی و توسعه محصول طولانی است. فرایند نوآوری همانند یک موج طولانی از خلق ارزش است. که در آن شرکت ها ابتدا بازارهای جدید، مشتریان فعلی راشناسایی و در صدد حل آن برمی آیند. سپس با حرکت بر روی این موج بلند مدت خلق ارزش ، این شرکت ها اقدام به طراحی محصولات جدیدی می کنند که آنها را در رسیدن به بازارها و مشتریان جدید و تأمین نیازهای جدید مشتریان فعلی کمک می کنند. فرایند نوآوری از دو قسمت تشکیل شده است. ابتدا تیم مدیریت تحقیقات بازار را با هدف تخمین اندازه بازار، ماهیت نیازمندی های مشتریان و قیمت مناسب برای محصول مورد نظر به راه میاندازد. سپس به بررسی فرصت ها و بازارهای کاملا جدید برای محصولاتی که شرکت قادر به ارائه آنهاست، می پردازد.

180 فرایند نوآوری شناسایی نیازهای مشتری تأمین نیازهای مشتری فرایند خدمات پس از فروش فرایند عملیاتفرایند نوآوری مدیریت خدمات پس از فروش تحویل محصول یا خدمت تولیدمحصول خلق محصول مورد انتظار شناسایی بازار

181 فرایند عملیات فرایند عملیات موج کوتاه خلق ارزش در سازمان ها می باشد. این فرایند با در یافت سفارش مشتری شروع می شود و با تحویل کالا یا خدمات به مشتری به پایان می رسد. تمرکز این فرایند روی تحویل مناسب، منطبق با نیازمندی های مشتری و به موقع محصولات به مشتریان فعلی است. شناسایی نیازهای مشتری تأمین نیازهای مشتری فرایند خدمات پس از فروش فرایند عملیاتفرایند نوآوری مدیریت خدمات پس از فروش تحویل محصول یا خدمت تولیدمحصول خلق محصول مورد انتظار شناسایی بازار

182 گسترش روش های مدیریت کیفیت جامع و رقابت مبتنی بر زمان در چند سال اخیر توسط شرکت های ژاپنی باعث شده شرکت ها به فکر اضافه کردن معیارهای کیفیت و زمان فرایندهای مختلف به معیارهای سنتی حسابداری هزینه باشند. چنین معیار هایی می تواند شامل اندازه گیری انعطاف پذیری و همچنین ویژگی های معینی برای محصولات باشد که برای مشتریان ارزش ایجاد می کنند. شرکت هایی که بتوانند ویژگی های متمایزکننده محصولات خود را شناسایی کنند، مسلما نیازمند توجه و تمرکزی خواهند بود که BSC برای این معیارها تجویز می کند.

183 خدمات پس از فروش مرحله نهایی در زنجیره ارزش فرایند کسب و کار داخلی، خدمات پس از فروش می باشد. خدمات پس از فروش ، شامل فعالیت های ضمانت و تعمیر، رسیدگی به نواقص و برگشتی ها و پردازش پرداخت ها می باشد. شرکت هایی که تلاش می کنند انتظارات مشتریات هدف را در خدمات پس از فروش برآورده سازند، می توانند عملکردخود را از طریق بکارگیری برخی از معیارهای مطرح شده در فرایند عملیات مانند زمان، کیفیت و هزینه ارزیابی کنند. یکی دیگر از جنبه های خدمات پس از فروش، شامل فرایند صدور فاکتور می باشد. شرکت هایی که فروش نسیه زیاد و عمده ای دارند احتمالا نیازمند بکارگیری اندازه گیری های مربوط به چرخه زمانی هزینه و کیفیت فرایند های صدور صورت حساب، جمع آوری و حل اختلافات می باشند.

184 شناسایی نیازهای مشتری تأمین نیازهای مشتری فرایند خدمات پس از فروش فرایند عملیاتفرایند نوآوری مدیریت خدمات پس از فروش تحویل محصول یا خدمت تولیدمحصول خلق محصول مورد انتظار شناسایی بازار خدمات پس از فروش

185 فصل پنجم دیدگاه رشد و یادگیری

186 دیدگاه چهارم در روش BSC دیدگاه یادگیری و رشد می باشد که به توسعه اهداف و معیارهای محرک یادگیری و رشد سازمانی می پردازد. اهداف طراحی شده در دیدگاه رشد و یادگیری، زیرساخت ها و شالوده ای را فراهم می آورد که توسط آن اهداف بلند پروازانه تعیین شده در دیدگاه های قبل قابل دسترسی باشد. در BSC اهمیت سرمایه گذاری برای آینده مورد تأیید قرار می گیرد و صرفا حوزه های سنتی سرمایه گذاری، نظیر تجهیزات جدید یا تحقیق و توسعه برای محصول جدید در این روش مورد توجه نیست. نورتون و کاپلان در تحقیقات خود به سه دسته بندی اصلی برای دیدگاه رشد و یادگیری دست یافتند : 1. قابلیت های کارکنان 2. قابلیت های سیستم های اطلاعاتی 3. توانمندسازی، ایجاد انگیزه و یکپارچه نمودن کارکنان یکی از تغییرات اساسی در تفکر مدیریت در 15 سال گذشته ، تغییر در نقش کارکنان سازمان ها بوده است. امروزه تقریبا همه کارهای تکراری بطور خودکار و توسط دستگاه انجام می شود. گذشته از این، انجام یک کار بطور مرتب و در سطح یکسانی از کارائی و بهره وری ، دیگر برای موفقیت سازمان ها، کافی نمی باشد. اگر سازمانی در پی حفظ سطحعملکرد فعلی خود باشد، در این صورت باید بطور مستمر خود را بهبود بخشد. ایده های مورد نیاز برای بهبود فرایندها و عملکرد باید از جانب کارکنان خط مقدم تغذیه شود که نزدیک ترین افراد به فرایندهای داخلی و مشتریان یک سازمان هستند.

187 معیارهای عمومی در حوزه کارکنان نورتن و کاپلان در مطالعات خود بر رویشرکت های مختلف، متوجه این نکته شدند که بیشتر شرکت ها از سه معیار عمومی برای سنجش وضعیت کارکنان خود استفاده می کنند : رضایت کارکنان حفظ کارکنان بهره وری کارکنان حفظ کارکنان رضایت کارکنان نتایج بهره وری کارکنان مهارت و شایستگی های پرسنل شالوده تکنولوژیشرایط محیط معیارهای اصلی

188 اندازه گیری رضایت کارکنان داشتن کارکنان رضایت مند، پیشنیاز افزایش بهره وری، پاسخگویی، کیفیت و خدمات مشتری است. بخش های مختلف بررسی رضایت کارکنان می تواند شامل موارد زیر باشد : دخالت در تصمیم گیری ها شناسایی و معرفی شدن، بخاطر انجام یک کار خوب دسترسی به اطلاعات کافی برای انجام کار به شکل مناسب تشویق برای خلاق بودن و استفاده از روش های ابتکاری سطح پشتیبانی و حمایت از ناحیه کارگزینی رضایت کلی از شرکت فهرست کلی رضایت کارکنان را می تواندر BSC داخل نمود، بطوریکه مدیران ارشد بتوانند رضایت کارکنان رادر دوایر و بخش های مختلف موردبررسی قرار دهند. اندازه گیری میزان فظ و نگهداری کارکنان در این قسمت، هدف حفظ کارکنانی است که شرکت، منافع بلند مدتی را از استخدام آنها در نظر دارد. هدف از انتخاب و بکارگیری این معیار، این است که سازمان ها، سرمایه گذاری های بلند مدتی بر روی کارکنان خود بعمل می آورند، لذا هر گونه خروج غیر منتظره نشانگر زیان در سرمایه غیرفیزیکی سازمان است.

189 اندازه گیری بهره وری کارکنان بهره وری کارکنان، معیاری است که تأثیر کلی و انباشته ناشی از ارتقاء مهارت و روحیه کارکنان، نوآوری، بهبود فرایندهای داخلی و جلب رضلیت مشتری را نشان می دهد. هدف از این معیار، مرتبط ساختن ستاده تولید شده توسط کارکنان ، به تعداد کارکنانی است که در تولید آن مقدار ستاده نقش داشته اند. ساده ترین معیار بهره وری، درآمد سرانه کارکنان می باشد. این معیار نشان می دهد به نسبت هر یک از کارکنان ، چه میزان درآمد حاصل شده است. یک مشکل در اینجاست که هزینه های مربوط به درآمد مورد نظر در این معیار مورد توجه قرار نمی گیرد. بنابراین چنانچه هزینه های تولید افزایش یابد، در آمد سرانه افزایش می یابد اما در عین حال سود سرانه کاهش می یابد. بنابراین در آمد سرانه کارکنان، معیارتحلیلی مناسبی محسوب می شود به شرط آنکه ساختار داخلی کسب و کار بطور بنیادین دچار تغییر و تحول نشده باشد. محرک های مبتنی بر وضعیت خاص در رشد و یادگیری شرکت ها باید محرک های خاص مبتنی بر وضعیت را در دیدگاه رشد و یادگیری، شناسایی کنند. نورتن و کاپلان متوجه شدند، این محرک ها معمولا از سه گروه پیشران های اصلی سرچشمه می گیرند : 1. بازآموزی نیروی کار 2. قابلیت های سیستم های اطلاعاتی 3. ایجاد انگیزه، توانمندسازی و یکپارچگی نیروی کار

190 بازآموزی استراتژیک بازآموزی گسترده افزایش سطح شایستگی کارکنان زیاد سطح بازآموزی( گسل مهارت ها)

191 بازآموزی نیروی کار بازآموزی کارکنان را می توان از دو زاویه بررسی کرد : 1. سطح بازآموزی مورد نیاز 2. درصد نیروی کار که باید مورد بازآموزی قرارگیرند. زمانی که درجه بازآموزی کارکنان پایین باشد ( نیمه پائین شکل 2-5) ، آموزش های عادی برای حفظ قابلیت های کارکنان کافی خواهد بود. در این حالت ، بازآموزی کارکنان ازاولویت چندانی برای قرارگرفتن در کارت امتیاز متوازن برخوردار نیست. اما نیمه دوم شکل 2-5 نشان دهنده آن است که برای رسیدن به اهداف بلند مدت مالی، مشتری و فرایندداخلی کسب و کار، لازم است، کارکنان به میزان قابل توجهی تحت آموزش قرارگرفته و مهرت های جدیدی را کسب کنند. در مطالعات نورتن وکاپلان، چندین سازمان از صنایع مختلف، شاخص جدیدی را تحت عنوان نسبت پوشش مشاغل استراتژیک به منظور بازآموزی و مهر سازی کارکنان خود، مورد استفاده قرارمی دادند. این نسبت ، عداد کارکنانی را که برای مشاغل استراتژیک خاص، جهت تأمین نیازمندیهای سازمان در اختیار، بودند را نشان می داد. این نسبت، فاصله قابل توجهی را بین نیازهای آتی و قابلیت های فعلی در بعد دانش، مهارت و نگرش را نشان می دهد و این فاصله ، انگیزه لازم را برای طراحی ابتکارات استراتژیک، به منظور بازآموزی و مجهزنمودن کارکنان به مهارت های جدید، فراهم می آورد.

192 قابلیت های سیستم های اطلاعاتی اگر بخواهیم کارکنان کارآمدی در محیط رقابتی داشته باشیم، این کارکنان نیازمند اطلاعات دقیق و به موقع درارتباط با مشتریان فرایند های داخلی و نتایج مالی تصمیمات خود هستند. کارکنان خط مقدم ، نیاز به اطلاعات دقیق و به موقع در مورد کلیه معاملات هریک از مشتریان سازمان دارند. کارکنان قسمت عملیات، نیازمند بازخور سریع، به موقع و صحیح، در مورد محصولات تولید شده می باشند. برای بهبود فرایندها، چه از طریق فعالیت های مستمرنظیر TQM و چه از طریق تلاش های غیر مستمرنظیر پروژه های مهندسی مجدد یا شش سیکما، لازم است کارکنان سازمان ، مجهز به سیستم های اطلاعاتی قوی باشد. برخی شرکت ها برای این منظور، از نرخ پوشش اطلاعات استراتژیک استفاده می کنند. این نسبت نیز همانند نرخ پوشش مشاغل استراتژیک ، برآوردی از میزان در دسترس بودن اطلاعات نسبت به نیازهای پیش بینی شده را ارائه می دهد. انگیزش، توانمند سازی و یکپارچگی کارکنان انگیزش، توانمند سازی و یکپارچگی کارکنان سومین عامل محرک اهداف یادگیری و رشد، به بررسی محیط سازمانی ، برای انگیزش و ابتکار کارکنان ، می باشد. میزان انگیزه و آزادی عمل کارکنان را به چند طریق میتوان اندازه گیری نمود. یک روش ساده ،سرانه پیشنهادات است. این معیار به اندازه گیری مشارکت کارکنان در بهبود عملکرد سازمانی می پردازد. معیارهای دیگری مانند تعداد پیشنهادات اجرا شده که به بررسی کیفیت پیشنهادات می پردازد. همچنین نیروی کار را متوجه ارزشگذاری سازمان به پیشنهادات آنها می نماید. معیارهای یکپارچگی سازمانی و فردی تمرکز محرک های عملکردی برای یکپارچگی فردی و سازمانی ، روی این موضوع است که آیا دوایر و بخش های مختلف سازمان ، اهداف خود را با اهداف شرکت ، که به تفصیل در BSC طراحی شده اند، پیوند زده اند یا خیر؟ فرایند گسترش BSC در سازمان ، دو هدف را تعقیب می کند : 1. اهداف فردی و اهداف واحدهای زیر مجموعه سازمان و پاداش و نیز سیستم تفیع پرسنل به دستیابی به اهداف کسب و کار ارتباط داده می شود. ارزیابی بر اساس عملکرد تیمی انجام شود.

193 فصل ششم اصول سازمان های استراتژی مدار

194 اصول سازمان های استراتژی مدار تحقیقات نورتون و کاپلان ، نشان می دهد، شرکت هایی که توانسته اندبه موفقیت های چشمگیری دست یابند، عمدتا از یکپارچگی و تمرکز استراتژیکی برخوردار بودند. روش BSC کمک می کند، شرکت هایی که به تازگی این روش را به کار می گیرند، بتوانند، تیم های اجرایی، واحدهای مختلف کسب و کار، منابع انسانی، تکنولوژی اطلاعات و منابع مالی خود را بر روی استراتژی سازمان متمرکز و یکپارچه سازند. این تحقیقات همچنین نشان می دهد، شرکت های موفق در زمینه BSC از یک الگوی ثابت برای دستیابی به تمرکز استراتژیک بهره جسته اند. کاپلان و نورتن،پنج اصل مشترک را در میان همه آنها مشاهده نمودند. سیستم مدیریت استراتژیک کاکا استراتژی کارت امتیاز متوازن هدایت تغییر سازمانی توسط تیم مدیریت ارشد بسیج امکانات و توان سازمان فرایند نظارت بر تغییر سیستم مدیریت استراتژیک تبدیل استراتژی به یک فرایند مستمر مرتبط نمودن بودجه و استراتژی ایجاد سیستم های تحلیلی و اطلاعاتی یادگیری استراتژیک یکپارچه نمودن سازمان در راستای استراتژی بسیج امکانات و توان سازمان فرایند نظارت بر تغییر سیستم مدیریت استراتژیک تبدیل فعالیتهای کل سازمان با مسیر استراتژیک بسیج امکانات و توان سازمان فرایند نظارت بر تغییرو سیستم مدیریت اسراتژیک تبدیل استراتژی به عبارات ترسیم نقشه های استراتژی تهیه کارتهای متوازن

195 اصل اول: تبدیل استراتژی به عبارات و اصطلاحات عملیاتی استراتژی های جدید و طراحی و اجرای BSC موجب آزاد سازی قابلیت ها و دارایی های بالقوه ای شده بود که در گذشته بلااستفاده باقی مانده بودند. BSC نیز کلیه منابع سازمان را به سمت اجرای استراتژی و ارائه یک ارزش ویژه برای مشتریان هدف، یکپارچه می سازد. اگر نتوانیم استراتژی را تشریح کنیم، از عهده اجرای آن نیز بر نخواهیم آمد. نورتون و کاپلان ، پس از سالها تلاش در شرکت های مختلف و سوال در خصوص استراتژی ف یک چارچوب عمومی برای تشریح و اجرای استراتژی تهیه نمودند و معتقدند این چارچوب که نقشه استراتژی نام دارد به اندازه چارچوبهای تعریف شده در قلمرو مالی، از کارایی لازم برای تشریح استراتژی سازمان برخوردار است. هدف از ترسیم نقشه استراتژی و BSC تلاش برای جبران کمبودها و نارسایی های سیستمهای اندازه گیری عملکرد در عصر صنعتی می باشد که فقط به اندازه گیری دارایی های مشهود می پردازد. بررسی روابط علت و معلولی در نقشه استراتژینشان می دهد، چگونه دارایی های نامشهود به نتایج مشهود منجر می شود. دارایی های نامشهود به ندرت از ارزشی مجزا برخوردار می باشند. ارزش آنها زمانی آشکار می شود که در یک استراتژی منسجم و بصورت یکپارچه بکار گرفته شوند. بهره گیری از معیارهای کمی اما غیر مالی در روش BSC امکان تشریح و اندازه گیری فرایند خلق ارزش را فراهم می آورد.

196 اصل دوم: یکپارچه نمودن سازمان در راستای استراتژی ایجاد هم افزایی، یکی از اهداف کمتر دست یافتنی در طرح سازمانی می باشد. برای اینکه میزان عملکرد سازمانی ، بیش از جمع هر یک از اجزاء آن باشد، استراتژی های مجزای هر بخش و دایره سازمان را باید با یکدیگر مرتبط و یکپارچه نمود. سازمانهای استراتژی مدار ، این موانع را از میان برمی دارند. در این ساختارهای رسمی ، گذارشگری کنار گذاشته شده و به جای آنها از اولویتها و سرفصل های استراتژیک که امکان استفاده از پیام ها و اولویت های مشترک و یکپارچه را فراهم می آورد، استفاده می شود. اصل سوم : انطباق فعالیتهای روزانه یک یک افراد با مسیر استراتژیک سازمان برای آنکه کارکنان سازمان بتوانند فعالیتهای روزمره خود را با استراتژی سازمان هماهنگ کنند، لازم است از استراتژی آگاه باشند. سازمانهای موفق در مطالعات نورتن و کاپلان از BSC بعنوان ابزار آموزش و انتقال استراتژی به سطوح میانی و خط مقدم استفاده می کردند. برای آنکه کارکنان بتوانند استراتژی را درک کنند، لازم است در مورد مشتریان هدف، هزینه یابی متغیر و بازاریابی مبتنی بر پایگاه اطلاعاتی مشتریان ، آموزش داده شوند. پس از آموزشهای لازم در خصوص استراتژی، کارتهای انتیازهای سطوح بالا ( سطح سازمان و واحدهای کسب و کار ) به سطوح پایین تر انتقال داده می شوند. در این سازمانها استراتژی و BSC بصورت کلی و همه جانبه به سطوح پایین تر منتقل می گردد. یکی از ابزارهایی که سازمانهای موفق برای اجرایروزمره استراتژی، طراحی نموده بودند، مرتبط ساختن مزایا و جبران خدمت با نتایج BSC بود.

197 اصل چهارم: تبدیل استراتژی به یک فرایند مستمر مطالعات نورتن و کاپلان نشان می دهد،سازمانهای موفق در زمینه اجرای BSC بدون استثناء، فرایندی را برای مدیریت استراتژی تدارک می بینند. این دو دانشمند از این فرایند بعنوان یادگیری دوحلقه ای یاد می کنند. یکی برای مدیریت تاکتیکی و دیگری برای مدیریت مستمر استراتژی. ابتدا سازمانها تلاش نمودند استراتژی را در داخل فرایند بودجه ریزی بکار گیرند. کارت امتیاز متوازن، شاخصی برای ارزیابی سرمایه گذاریها در نوآوری های بالقوه بوجود آورد. سازمان های مدار، دریافته بودند،نیازمنددو نوع بودجه هستند، یکی بودجه عملیاتی و دیگری بودجه استراتژیک. این تمایز از آن جهت ضرورت داشت که BSC سعی در حمایت از ابتکارات بلندمدت در مقابل نتایج کوتاه مدت دارد. دومین و مهمترین اقدام، معرفی جلسات ساده مدیریت برای بررسی و بازنگری بود. به این ترتیب لازم بودسیستم بازخور اطلاعات برای این فرایند طراحی گردد. در ابتدا این سیستمها برای تأمین نیازهای تیم مدیریت ارشدطراحی شدند، اما تعدادی از سازمان ها از این همه جلوتر رفته و گزارشات باز در مورد نتایج عملکرد حوزه های مختلف BSC را در اختیار همگان قرار می دادند. سپس فرایند سومی تحت عنوان فرایند یادگیری و تعدیل استراتژی ظاهر می شود. فرایند طراحی BSC کمک می کند روابط علت و معلولی بین مفروضات استراتژیک به وضوح مشخص گردند. همینکه BSC در عمل راه اندازی گردید و سیستم های بازخور شروع به گزارش گری در مورد فرایندها می کند، سازمان می تواند فرضیه های خود را آزمایش کند. به این ترتیب یادگیری و تعدیل استراتژی با مشارکت کلیه پرسنل سازمان تحقق می یابد.

198 اصل پنجم: هدایت تغییرات سازمانی توسط تیم مدیریت ارشد تجربه سازمانهای موفق به تکرار، اثبات می کند، اساسی ترین شرط موفقیت، مشارکت قوی و فعال تیم مدیریت ارشد سازمانهاست. همچنین اجرای استراتژی نیازمند کار تیمی در راستای هماهنگی این تغییر و تحولات است. در هنگام طراحی BSC باید توجه داشت که این کار صرفا طراحی و انتشار مجموعه ای از معیارها و شاخصهای پراکنده در حوزه های مختلف نیست،بلکه یک پروژه تحول سازمانی می باشد. در مرحله اول یعنی بسیج نیروها می بایست مشخص شود که چرا تحول ضرورت دارد. در این مرحله باید سازمان از حالت انجماد و بی تفاوتی نسبت به تغییر خارج شود. در مرحله دوم یعنی هدایت و نظارت بر تحول سازمانی، ارزشهای فرهنگی جدید تعریف، اشاعه و تقویت می شوند.

199 فصل هفتم مراحل تهیهBSC مراحل تهیه پروژه BSC

200 فریند برنامه ریزی استراتژیک هدف از برنامه ریزی استراتژیک، شناسایی آ دسته از فرصتهایی است که قابلیتهای بالفعل و بالقوه سازمان را با نیازمندی های گروههای مختلف ذینفعان سازمان ، پیوند می زند. موفقیت هر سازمان از طریق دستیابی آن به هدف سنجیده می شود. به بیان دیگر، موفقیت سازمان بوسیله ارزشی که به ذینفعان خود عرضه می کند اندازه گیری می شود. یک سازمان تلاش می کند، فرایندهای داخلی خودرا به شکلی مدیریت نماید که در میدان رقابت قادر باشد نظر هریک از ذینفعان فوق را به خود جلب کند. در فرایند برنامه ریزی استراتژیک سعی می شود منابع محدود سازمان در میان عوامل مذکور توزی شود و چگونگی توزیع این منابع، تعیین کننده حضور مستمرو یا نابودی یک سازمان و خروج آن از میدان رقابت خواهد شد. شناسایی ذینفعان بالقوه بهبود فرایندهای 8اساسی تهیه شاخصها و تنظیم 7اهداف کوتاه مدت ارزیابی مجدد 5ارتباط با فرایندهای داخلی 6تعیین اولویتهای بهبود فرایند 1شناسایی بخشهای بالقوه 2شناسایی نیازمندیهای بخشهای هدف 3شناسایی شکافهای عملکرد 4تنظیم اولویتهای بهبود (نسبی و مطلق) وزن وزن اهمیت ذینفعان امتیاز عملکرد

201 مرحله 1: انتخاب بخشهای هدف یک سازمان نمی تواندهمه چیز برای همه کس باشد و بنابراینباید منابع محدود خود را روی آندسته از بخشهای بازار متمرکز نماید که از پیش دراستراتژی مشخص گردیده اند. عواید سازمان بستگی به سهم بازار و نرخ رشد و بلوغ در تقاضای مشتریان هدف خواهد داشت. امروزه تغییرات سریع در تکنولوژی و محیط رقابتی باعث شده است تا انعطاف پذیزی، چابکی و یادگیری سریع سازمان بعنوان مزیتهای رقابتی مهمتری نسبت به گذشته محسوب می شوند. مرحله 2: شناسایی نیازمندی های مشتری هریک از گروههای مشتریان ، مجموعه ای از نیازمندیهای خاص خود را دارد. اهمیتی که مشتریان به هر کدام از ویژگی های محصول می دهند با هم برابر نیستند و همین موضوع آنها را از یکدیگر متمایز می کند. مرحله 3: شناسایی شکافهای عملکرد برای شناسایی شکافهای عملکرد باید از مشتریان هدف سوالشود، عملکرد سازمان در خصوص تأمین نیازمندیهای مختلف آنان چگونه بوده است. برای حفظ یا بهبود موقعیت رقابتی باید شکاف یا شکافهای شناسایی شده را کاهش داده و نهایتا از بین برد. مرحله 4: تعیین اولویت های بهبود ضرورت دارد تا سازمان فعالیتهای بهبود خود را متوجه شکافهای عمده در نیازمندی های مهم مشتریان نماید. مرحله 5: مرتبط ساختن نیازمندیهای مشتری با فرایندهای داخلی نقش هر کدام از افراد سازمان در تحقق اهداف سازمانی، آن است که اولویت های بهبود بیرونی به فرایندهای داخلی پیوند زده شود. مرحله 5 به شناسایی روابط هر فرایند با نیازهای اصلی شناسایی شده در مرحله دوم می پردازد. این مرحله یک مرحله انتقالی از دیدگاه بیرونی به درونی محسوب می شود.

202 مرحله6: تنظیم اولویت های بهبود برای فرایندها اکنون سازمان در موقعیتی قراردارد که اولویتهای بهبود در فرایندهای داخلی ، خود را تنظیم نماید. با تهیه لیست فرایندهای داخلی با اهمیت به منظور بهبود، در واقع افراد سازمان می توانند تأثیر فعالیتهای روزانه خود را با چند فعالیت کلیدی که تضمین کننده تأمین نیازمندیهای اصلی مشتری هستند، کنترل و مراقبت نمایند. مرحله 7: تهیه شاخصها و اهداف کوتاه مدت برای اولویت های بهبود در فرایندها شناسایی مطمئن فرایندهای داخلی کلیدی که بهبود آنها بیشترین تأثیر استراتژیک را دارد، کار ساده ای نیست. این فرایندها در پشت انبوهی از پیچیدگی و عدم اطمینان پنهان هستند. اما سازمان هایی که با موفقیت این کار را پشت سر می گذارند، اکنون با سه چالش دیگر روبرو هستند : 1. انتخاب شاخصها : دقیقا چه چیزی باید اندازه گیری شود؟ 2. تنظیم اهداف کوتاه مدت : موفقیت در چه سطحی تعریف می شود؟ 3. پرهیز از تعهد بی مورد : آیا سازمان از ظرفیت لازم برای انجام همه این کارها برخوردار است؟ تعریف معیارهایی که خروجی یک فرایند را مستقیما به نیازمندیهای مشتری فرایند مرتبط سازد، معمولا کار ساده ای است اما این شاخصهای نتیجه گربطور مستقیم اقدام پذیر نیستند. بلکه نیاز است تا شاخصهای درونی فرایند که محرکهای بهبود مورد انتظار در این نتایج هستند، شناسایی گردند. پس از شناسایی و تعیین موفقیتآمیز شاخصهای فرایندی ، لازم است اهداف کمی در زمانهای تعریف شده ای برای آنها تنظیم شود. هر سازمان ظرفیت معینی برای بهبود دارد. مدیران ارشد باید با در نظر گرفتن اولویت های تنظیم شده در مرحله ششم به این ظرفیت محدود توجه نمایند.

203 مرحله 8: بهبود فرایند اساسی روشهایمتعددی برای بهبود فرایندهای اساسی و برطرف نمودن شکافهایی که در جنبه های داخلی و خارجی سازمان وجود دارند، بکار گرفته می شوند. سریعترین روش تشکیل تیمی از مهندسین مجرب برای طراحی مجدد اصولی در هریک از فرایندهای کلیدی است. استفاده از روش سنتی آزمون وخطا نه تنها زمان بسیاری طلب می کند بلکه هزینه واقعی آن کمتر از بکار گیری تعداد زیادی متخصص فرایند نیست. یک روش کم هزینه و سریع وجود دارد و در دهه 1960 توسط متخصصان TQM در ژاپن اصلاح گردید. در این مدل بهبود، تیمهایی از افراد داخل در فرایند بر اساس یک متولوژی علمی آموزش دیده و بخشی از وقت خود را صرف فرایندهای خود می کنند. مرحله 9: ارزیابی مجدد استراتژی زمانی که مقصریابی به عنوان واکنش مدیریت نسبت به مشکلات کنار گذاشته شود و به جای آن یادگیری اثر بخش حاکم شود، می توان امیدواربود که بهبود مستمر حتی در فرایند برنامه ریزی استراتژیک ، عملی خواهد شد. این نکته ، هدف مرحله نهم است. اکنون باید این سوال شود، آیا به نتایج دلخواه دست یافته ایم؟ اگر نه چرا؟ پاسخ این پرسش می تواند به شناخت نقاط ضعف در برنامه ریزی استراتژیک و استفاده از آن در گردش بعدی این فرایند منتهی گردد.


Download ppt "مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک در عمل دکتر سهیل سرمد سعیدی."

Presentasi serupa


Iklan oleh Google