PROGRAM PASCASARJANA PROGRAM MM FE UII UNIT PROFILE MANAJEMEN PERUBAHAN DAN INOVASI (BUSINESS PROCESS INNOVATION) LECTURER ZULIAN YAMIT 2011

REFERENSI Thomas H. Davenport, Process Innovation: Reengineering Work through Information Technology, Ernst & Young Center for Information Technology and Strategy, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1993. Michael Hammer & James Champy, Reengineering The Corporations: A Manifesto for Business Revolution, Harper Collins Publishers, Inc, New York, 1995. Creating Breakthrough Innovations, The Results-Driven Manager, Harvard Business Scool Press Boston, Massachusetts, 2003.

KOMPONEN PENILAIAN Tugas Individu : 40% Ujian : 45% Keaktifan Kelas : 15% Jumlah : 100%

CREATING VALUE INNOVATION based on COMMITMENT & CONSISTENCY GAMBAR 1. CONSISTENCY RESULT ORIENTED ISTIQOMAH I M A N COMMITMENT ZERO BASE

BUSINESS PROCESS REENGINEERING Setelah berakhirnya perang dingin dengan collapse-nya USSR tahun 1992, dalam dunia bisnis internasional Amerika Serikat merasa kedodoran menghadapi Jepang dan the four tigers (Hongkong, Singapore, South Korea, Taiwan).

Sebenarnya hal ini telah diingatkan Tom Peters melalui bukunya yang berjudul “In Search of Excellence” (1982) yang menganjurkan perusahaan Amerika membenahi kualitas internal organisasinya agar mampu menyaingi Jepang. Anjuran ini baru dilaksanakan setelah Amerika kehilangan musuh utamanya, yaitu USSR.

Hal ini terbukti dengan munculnya filosofi Total Quality Management (TQM) sebagai usaha untuk memperbaiki kualitas manajemen organisasi secara total. Ketidaksabaran Amerika dalam menerapkan konsep TQM ini ditandai dengan banyaknya perusahaan yang gagal melaksanakan TQM dan akhirnya muncul konsep Business Process Reengineering (BPR) sebagai upaya melakukan perombakan secara revolusioner dalam manajemen organisasi.

Perubahan paradigma manajemen yang menjadi dasar munculnya prinsip-prinsip bisnis yang fundamental, yang dapat membawa perusahaan menjadi pemenang dalam persaingan dan menjadi perusahaan yang sehat. Cara usang (tradisi lama) dalam menyelenggarakan proses bisnis hanya menjadi paradigma masa lalu (Hammer, M., 1995). Nama BPR ini sekarang bergeser menjadi Business Process Innovation, Business Process Redesign, dan di Jepang populer dengan nama Business Process Management.

APA BPR ITU? BPR merupakan sebuah model bisnis yang baru secara konseptual agar perusahaan dapat kembali bersaing di dalam dunia bisnis yang baru. BPR merupakan cara baru melihat organisasi. Secara definisi BPR adalah “Pemikiran ulang secara FUNDAMENTAL dan perancangan ulang secara RADIKAL atas PROSES bisnis untuk mendapatkan perbaikan DRAMATIS dalam hal kinerja, seperti biaya, kualitas, pelayanan, dan kecepatan” (Hammer, M., 1995).

FUNDAMENTAL; RADIKAL; DRAMATIS; PROSES FUNDAMENTAL, membuat pertanyaan yang paling dasar tentang perusahaan dan bagaimana operasinya dengan melihat asumsi-asumsi yang mendasari cara menyelenggarakan binis. Kadang-kadang asumsi itu usang, salah dan tidak sesuai. RADIKAL, berarti mulai dari akar permasalahan, bukan membuat perubahan minor atau berkutat dengan yang sudah ada, tetapi meninggalkan cara lama.

DRAMATIS, bukan untuk mencapai peningkatan marjinal atau incremental, tetapi pencapaian lompatan besar (quantum leaps) dalam hal kinerja perusahaan. PROSES, kata kunci yang paling penting, untuk menghasilkan perubahan radikal harus melihat proses bisnis secara keseluruhan.

CORE CONCEPTS OF BPI BAGAIMANA ORGANISASI BISNIS DAPAT MENGUBAH KINERJANYA BERDASARKAN PERUBAHAN DARI CARA KERJA SATU KE CARA YANG LAIN. PEMIKIRAN KEMBALI SECARA FUNDAMENTAL DAN MENDESAIN KEMBALI SECARA RADIKAL PROSES BISNIS UNTUK MENCAPAI PENINGKATAN DALAM KINERJA SEPERTI BIAYA, KUALITAS, PELAYANAN DAN KECEPATAN. CARA BARU MELIHAT ORGANISASI

BUSINESS PROCESS INNOVATION (BPI) GAMBAR 5. CARA BARU MELIHAT ORGANISASI PEMBAHARUAN ORGANISASI BUSINESS PROCESS INNOVATION VISI, MISI, NILAI TUJUAN STRUKTUR KULTUR PROSES FOKUS PELANGGAN PRODUK DAN JASA PEMBERDAYAAN SDM KEPUASAN PELANGGAN DAN NILAI BAGI PELANGGAN MENINGKATKAN KONTRIBUSI KARYAWAN PD ORGANISASI

PERUBAHAN PARADIGMA MANAJEMEN PARAGIDMA MANAJEMEN AKAN MENUNTUN MANAJER BAGAIMANA MENJALANKAN BISNIS. PARADIGMA MANAJEMEN, MENJADI DASAR MUNCULNYA PRINSIP2 BISNIS YANG FUNDAMENTAL, YG DPT MEMBAWA PERUSAHAAN MENJADI PEMENANG DLM PERSAINGAN DAN MENJADI PERUSAHAAN YANG SEHAT.

BILL GATE (BUSINESS THE SPEED OF THOUGHT) SELAMA TAHUN 1980-AN ORANG BERBICARA SOAL MUTU. SELAMA TAHUN 1990-AN ORANG BERBICARA TENTANG REENGINEERING. PADA TAHUN 2000-AN ORANG AKAN BERBICARA TENTANG KECEPATAN.

REALITAS BISNIS: TIDAK ADA YANG KONSTAN CARA-CARA USANG (TRADISI LAMA) DALAM PENYELENGGARAAN PROSES BISNIS HANYA MENJADI PARADIGMA MASA LALU (Michael Hammer, 1995)

Firman Allah dalam Al-Qur’an surat Ar-Ra’d ayat 11 (Q. S Firman Allah dalam Al-Qur’an surat Ar-Ra’d ayat 11 (Q.S. 13-11) yg maksudnya: “Bagi manusia ada malaikat-malaikat yang mengikutinya bergiliran dimuka dan dibelakang. Meraka menjaganya atas perintah Allah (Malaikat Hafazhah). Sesungguhnya Allah tak akan merubah nasib suatu kaum sehingga meraka merubah keadaannya yang ada pada diri mereka sendiri. Dan apabila Allah menghendaki keburukan teradap suatu kaum, maka tak ada yg dapat menolaknya. Dan sekali-kali tidak ada pelindung bagi mereka selain Dia”.

Hadist Nabi Muhammad saw “Barang siapa seseorang hidupnya pada hari ini LEBIH BAIK dari hari kemarin maka ia termasuk hamba Allah yang SUKSES. Barang siapa seseorang yang hidupnya pada hari ini LEBIH BURUK dari hari yang kemarin maka ia orang yang MERUGI. Barang siapa seseorang yang hidupnya pada hari ini SAMA DENGAN hari yang kemarin maka ia adalah termasuk orang BODOH”. Hadist Riwayat Ad-Dalimi.

ANALOGI FORMULA 1 (F1) * KELOMPOK PERTAMA PEMBALAP YG BERADA DIKELOMPOK TERBELAKANG. MEREKA SELALU MENGHADAPI MASALAH DG MOBILNYA, SEPERTI MESIN DAN BAN SEHINGGA TDK BISA MELAJU DG KENCANG DAN HRS SERING MASUK PIT UTK PERBAIKAN ATAU MENGGANTI SESUATU. KELOMPOK KEDUA PEMBALAP YG SEDANG MELAJU CUKUP KENCANG, TETAPI SUDAH MELIHAT TANDA-TANDA APABILA TERUS MELAJU AKAN MENGHADAPI MASALAH, SEHINGGA MASUK KE PIT UTK PERBAIKAN, DAN DPT TERHINDAR DARI MASALAH YG DPT TIMBUL. KELOMPOK KETIGA PEMBALAP MELAJU DG KENCANG, TDK MELIHAT ATAU MERASAKAN SUATU MASALAH DG MOBILNYA SEKARANG MAUPUN KE DEPAN. NAMUN, TETAP MASUK PIT UTK PERBAIKAN ATAU PENGGANTIAN, SEHINGGA KECEPATAN MOBILNYA DPT MENIGGALKAN PESAING LEBIH JAUH LAGI.

IMPLEMENTASI BPI YG SEBENARNYA BUKAN BPI TEKNOLOGI INFORMASI (IT) MEMILIKI PERAN YG SANGAT SIGNIFIKAN DLM BPI, AKAN TETAPI REKAYASA ULANG PADA SOFTWARE TDK SAMA DG BPI. PENGGUNAAN IT MENCIPTAKAN PROSES OTOMATISASI YG AKAN MENGHASILKAN CARA KERJA YG LEBIH EFISIEN. OTOMATISASI TDK SAMA DG BPI. BPI BUKAN PULA PERAMPINGAN ATAU RESTRUKTURISASI. PERAMPINGAN ATAU RESTRUKTURISASI TERJADI KETIKA ADA PENYESUAIAN ANTARA DEMAND DAN SUPPLY. BPI BUKAN PULA REORGANISASI. BPI BIASANYA DIIKUTI OLEH PERAMPINGAN ORGANISASI. BPI TERJADI PADA SKALA POSES, SEDANGKAN REORGANISASI TERJADI SEBAGAI AKIBAT DARI DILAKUKANNYA BPI. BPI TIDAK SAMA DENGAN TQM. BPI MENCARI TEROBOSAN DARI PROSES YG ADA UTK KEMUDIAN MENGGANTINYA DG YG BARU. TQM MEMPERBAIKI PROSES YG ADA DAN MEMPERBAIKINYA SECARA BERKELANJUTAN.

FOUR MAJOR FORM OF INNOVATION PRODUCT INNOVATION 1. NEW PRODUCTS 2. IMPROVED PRODUCTS SERVICE INNOVATON 1. NEW SERVICES 2. IMPROVED SERVICES PROCESS INNOVATION 1. NEW AND IMPROVED WORK OPERATION 2. METHODS AND PROCESSES TECHNICAL INNOVATION 1. NEW AND IMPROVED MACHINES DESIGN 2. TOOLS; ENGINEERING AND LAYOUT

TYPICAL PROCESSES IN MANUFACTURING FIRMS OPERATIONAL 1. Product development 2. Customer acquisition 3. Customer requirements identification 4. Manufacturing 5. Integrated logistics 6. Order management 7. Post-sale service MANAGEMENT 1. Performance monitoring 2. Information management 3. Asset management 4. Human resource management 5. Planning and resource allocation

A FRAMEWORK FOR PROCESS INNOVATION A High-Level Approach to Process Innovation IDENTIFYING PROCESSES FOR INNOVATION IDENTIFYING CHANGE LEVERS DEVELOPING PROCESS VISIONS UNDERSTANDING EXISTING PROCESSES DESIGNING PROTOTYPING THE NEW PROCESS

KEY ACTIVITIES IN IDENTIFYING PROCESSES FOR INNOVATION Enumerate major processes Determine process boundaries Assess strategic relevance of each process Render high-level judgment of the “health” of each process Qualify the culture and polities of each process

KEY BUSINESS PROCESS OF LEADING COMPANIES IBM XEROX Market information capture * Customer engagement Market selection * Inventory management and logistics Requirement * Product design and engineering Development of hardware * Product maintenance Development of software * Technology management Development of services Production and operation management Production * Market management Customer fulfillment * Supplier management Customer relationship * Information management Service * Business management Customer feedback * Human resource management Marketing * Leased and capital asset management Solution integration * Legal Financial analysis * Financial management Plan integration Accounting Human resources IT infrastructure

PETA PROSES BISNIS SEMIKONDUKTOR IT GAMBAR 6. KOMUNIKASI PELANGGAN PASAR KONSEP PELANGGAN PENGEMBANGAN MANUFAKTUR PENGEMBANGAN STRATEGI PENGEMBANGAN PRODUK DESAIN & DUKUNGAN PELANGGAN PEMENUHAN PESANAN PENGEMBANGAN KEMAMPUAN MANUFAKTUR

MEMILIH PROSES UTK INOVASI TIGA KRITERIA UNTUK MEMBANTU PILIHAN Kegagalan Proses-proses mana yang paling payah? Kepentingan Proses-proses mana yang mempunyai dampak terhadap pelanggan? Kelayakan Proses-proses mana yang saat ini paling mudah untuk di inovasi?.

TIGA KEKUATAN YG DIHADAPI PELAKU BISNIS 3P ATAU 3C PELANGGAN (COSTUMERS) PERSAINGAN (COMPETITION) PERUBAHAN (CHANGE) KARAKTERISTIK 3P ATAU 3C INI SUNGGUH BERBEDA DENGAN ARTINYA DI MASA LALU.

MASALAHNYA BISNIS SEKARANG MEMBUTUHKAN SESUATU YANG BERBEDA DALAM MEMASUKI ABAD 21. ARTINYA: PELAKU BISNIS HRS MELAKUKAN INOVASI PROSES BISNIS ATAU MEREKAYASA ULANG (REENGINEERING) PROSES BISNIS UNTUK MENCIPTAKAN PROSES BARU ATAU PRODUK BARU.

MEWUJUDKAN BUSINESS PROCESS INNOVATION PERBAIKAN MINOR TDK AKAN CUKUP UTK MENCAPAI PENINGKATAN LUAR BIASA DLM KINERJA, ORGANISASI HRS MELAKUKAN TEROBOSAN DG MELIHAT PROSES BISNIS SECARA KESELURUHAN YG MEMOTONG PINTAS HIERARKI FUNGSIONAL ORGANISASI (Michael Hammer, 1995).

A TYPICAL CROSS-FUNCTIONAL PROCESS GAMBAR2. RESEARCH AND DEVELOPMENT MARKETING MANUFACTURING NEW PRODUCT DEVELOPMENT NEW PRODUCT PROTOTYPE COMPETITOR ANALYSIS MARKET RESEARCH

PERSOALANNYA BAGAIMANA ORGANISASI MENGINOVASI PROSES BISNISNYA? DIMANA HARUS MEMULAINYA? SIAPA YANG MELAKSANAKAN? DARI MANA IDE-IDE PERUBAHAN RADIKAL BERASAL?.

PENDORONG INOVASI BERTAHAP ATAU RADIKAL TUNTUTAN PELANGGAN DORONGAN PESAING KEINGINAN PEMEGANG SAHAM (PEMILIK) TUNTUTAN KARYAWAN DORONGAN DARI UU ATAU PEMERINTAH KONDISI EKONOMI DAN POLITIK

KELOMPOK BISNIS YG MELAKUKAN BPI EDANG MENGALAMI MASALAH BESAR BELUM MENGALAMI KESULITAN BESAR, TETAPI KEDEPAN AKAN ADA MASALAH BESAR SEDANG BERADA DALAM KONDISI PUNCAK

PENYEBAB KEGAGALAN BPI TDK ADA SISTEM MANAJEMEN YG MEMONITOR KINERJA PROSES BISNIS TDK MAMPU MENGIDENTIFIKASI PROSES BISNISNYA PERBAIKAN PROSES BISNIS TDK MEMBERIKAN KONTRIBUSI PADA OUTPUT BISNIS TDK ADA KONSISTENSI DAN KOMITMEN

UNSUR-UNSUR BPI SASARAN: MINIMISASI KANDUNGAN PROSES YG TDK BERNILAI TAMBAH SKALA PERBAIKAN: RADIKAL ORGANISASI: MENEKANKAN PERAN PROSES DLM ORGANISASI FOKUS PADA PELANGGAN: BERORIENTASI HASIL FOKUS PADA PROSES: IDEAL ATAU RAMPING TEKNIK: * PETA PROSES * BENCHMARKING * PENILAIAN DIRI * SI/IT * KREATIVITAS

STRATEGI IMPLEMENTASI BPI TUNJUKKAN KESAN TDK MENGANCAM BERIKAN ARGUMEN SESUAI KEPENTINGAN ORGANISASI KURANGI PERLAWANAN DAN SELESAIKAN KONFLIK BEKERJASAMA DG LINI LAIN TAWAR MENAWAR DAN BUAT TRADE-OF MEMULAI PERUBAHAN SEBAGAI EKSPRIMEN MEMULAI DARI KECIL

KERANGKA ANALISIS KEBUTUHAN-KESIAPAN BPI GAMBAR 2. RISK ZONE STRIKE ZONE TINGGI KUADRAN I SURVIVAL MELUNCURKAN MENGELOLA RISIKO MEMAKSIMUMKAN KOMITMEN KUADRAN II LAUNCH MELUNCURKAN REDESAIN MELAKUKAN INVESTASI KAPABILITAS CRITICAL ZONE KEBUTU HAN BISNIS KUADRAN III RECONSIDER FOKUS PERBAIKAN BERKELANJUTAN * MENCIPTAKAN KESADARAN KUADRAN IV PARADIGMA BARU FOKUS KASUS BISNIS MEMBANGKITKAN KAPABILITAS MANAGED ZONE RENDAH KESIAPAN TINGGI

KERANGKA ANALISIS KEBUTUHAN BPI KUADRAN 1 DAN 2: CRITICAL ZONE BPI PERLU DILUNCURKAN SECEPATNYA KUADRAN 3 DAN 4: MANAGED ZONE BPI TDK MENDESAK (HATI-HATI) KUADRAN 1 DAN 3: RISK ZONE BPI FOKUS PERSIAPAN DAN KELOLA RESIKO KUADRAN 2 DAN 4: STRIKE ZONE BPI MENGHASILKAN KEUNGGULAN STRATEGIS

KUADRAN 1: SURVIVAL KUADRAN 2: LAUNCH PERLU UPAYA PERBAIKAN KINERJA ORGANISASI BISNIS SECEPAT MUNGKIN. USAHA PADA KUADRAN 1 BERISIKO TINGGI DAN MEMBUTUHKAN KOMITMEN DUKUNGAN MAKSIMAL. KUADRAN 2. PERLU DILAKUKAN PERBAIKAN KINERJA ORGANISASI BISNIS TAPI TDK MENDESAK, RESIKO MODERAT, MAFAAT PD INVESTASI PENGEMBANGAN.

KUADRAN 3: RECONSIDER KUADRAN 4: ADVANTAGE ORGANISASI SEHAT DAN TDK MEMERLUKAN PERBAIKAN DRAMATIS, TDK COCOK BILA DILENGKAPI BPI, LEBIH BAIK PERBAIKAN BERKESINAMBUNGAN. KUADRAN 4. TDK ADA KEBUTUHAN MENDESAK AKAN PERBAIKAN DRAMATIS, TAPI AKAN ADA KEUNGGULAN STRATEGIS DALAM MELAKSANAKAN BPI. BERUPAYA MENCIPTAKAN PARADIGMA BARU.

KERANGKA MELAKSANAKAN BPI GAMBAR 3. REVIEW MEREALISASIKAN STRATEGIK 5 MENCIPTAKAN LINGKUNGAN 1 VISI ANALISIS DIAGNOSIS & REDESAIN PROSES 2 MEMBUAT PERCONTOHAN DAN MELUNCURKAN 4 MERESTRUKTURISASI ORGANISASI 3

MENCIPTAKAN LINGKUNGAN KEMBANGKAN VISI DAPATKAN DUKUNGAN CEO RUMUSKAN RENCANA DAN PELATIHAN IDENTIFIKASI PROSES UTAMA TUNJUK TIM/PEMIMPIN PROGRAM KOMUNIKASIKAN VISI, TUJUAN DAN RENCANA UNTUK MENCAPAINYA.

MENGANALISIS, MENDIAGNOSIS DAN REDESAIN PROSES MEREKRUT DAN MELATIH TIM IDENTIFIKASI HASIL DAN KETERKAITAN PROSES MENGANALISIS PROSES YANG ADA MENGDIAGNOSIS KEADAAN MELAKUKAN BENCHMARK REDESAIN PROSES (MODEL ESIA) MENELAAH KEBUTUHAN PERSONEL PROSES BARU MENELAAH KEBUTUHAN TEKNOLOGI PROSES BARU MENSAHKAN DESAIN PROSES BARU

MERESTRUKTURISASI ORGANISASI TELAAH SDM: STRUKTUR, KOMPETENSI DAN MOTIVASI TELAAH KEMAMPUAN TEKNOLOGI MERUMUSKAN BENTUK ORGANISASI BARU MENENTUKAN PERAN BARU DAN PELATIHAN KARYAWAN MENYEDIAKAN PELAYANAN MENGEMBANGKAN INFRASTRUKTUR TEKNOLOGI BARU

MEMBUAT PERCONTOHAN DAN MELUNCURKAN PILIH PROSES UNTUK PILOT PROYEK BENTUK TIM LIBATKAN PELANGGAN DAN PEMASOK MELUNCURKAN CONTOH PROSES (SEKALIGUS MENGAMATI) MENELAAH PERCONTOHAN DAN UMPAN BALIK PRIORITAS DAN IMPLEMENTASI BERTAHAP DI SELURUH ORGANISASI

MEREALISASIKAN STRATEGI MENILAI KINERJA SETELAH REDESAIN MENGKAPITALISASI PENINGKATAN KINERJA MENGIDENTIFIKASI KEMAMPUAN PROSES BARU MEMPERBAIKI TERUS MENERUS

MODEL SISTEMATIS (ESIA) ELIMINATE (MENGELIMINASI) PRODUK BERLEBIHAN WAKTU TUNGGU PERPINDAHAN PERSEDIAAN RUSAK/CACAT/REWORK DUPLIKASI TUGAS MEREFORMASI/FORMAT ULANG INSPEKSI, DAN REKONSILIASI SIMPLIFY FORMULIR PROSEDUR KOMUNIKASI TEKNOLOGI ALIRAN PROSES

MODEL SISTEMATIS (ESIA) INTEGRATE PEKERJAAN TIM PELANGGAN PEMASOK AUTOMATE BERBAHAYA MEMBOSANKAN PENGUMPULAN DATA TRANSFER DATA ANALISIS DATA

DUA PENDEKATAN DLM BPI PENDEKATAN SISTEMATIS MENGIDENTIFIKASI DAN MEMAHAMI PROSES YG ADA; MENGELOLA PROSES TSB SECARA SISTEMATIS UNTUK MENCIPTAKAN PROSES BARU GUNA MEMBERIKAN HASIL YG DIINGINKAN. PENDEKATAN KERTAS BERSIH SECARA FUNDAMENTAL MEMIKIRKAN KEMBALI CARA MENYAMPAIKAN PRODUK ATAU JASA; MERANCANG PROSES-PROSES BARU DARI AWAL.

PENDEKATAN SISTEMATIS SKALA WAKTU PENDEK PERUBAHAN SEPANJANG WAKTU RESIKO LEBIH KECIL LEBIH TEPAT DIKATAKAN BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (MANAJEMEN PROSES BISNIS). BUKAN: BUSINESS PROCESS INNOVATION (INOVASI PROSES BISNIS) ATAU BUSINESS PROCESS REDESIGN (MERANCANG ULANG PROSES BISNIS ATAU BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING (MEREKAYASA ULANG PROSES BISNIS).

PENDEKATAN KERTAS BERSIH SKALA WAKTU MENENGAH & PANJANG PERUBAHAN RADIKAL/FUNDAMENTAL RESIKO LEBIH BESAR LONJAKAN DRASTIS DLM KINERJA KINERJA BURUK & MENGHADAPI KRISIS PENDEKATAN SISTEMATIS GAGAL MENGHASILKAN PERBAIKAN KINERJA YG SIGNIFIKAN LEBIH TEPAT DIKATAN BPI ATAU BPRd ATAU BPRe KELEMAHAN UTAMA: PERUBAHAN ORGANISASI DAN PERUBAHAN BUDAYA

DR. LEN POLIZOTTO HATI-HATILAH DENGAN INOVASI BESAR. ROI USAHA TERSEBUT MUNGKIN LEBIH RENDAH DARI PADA HASIL INOVASI INKREMENTAL (BERTAHAP).

BAGAIMANA MELAKUKANNYA? PENDEKATAN APAPUN YANG DIPILIH, SANGAT DIPERLUKAN KOMBINASI: MOTIVASI MENGAPA PERBAIKAN DIBUTUHKAN? TARGET NYATANYA APA? SIKAP MEMPERTANYAKAN PENGETAHUAN MEMAHAMI KEINGINAN PELANGGAN MEMAHAMI PROSES; SDM & TEKNOLOGI KREATIVITAS

BEBERAPA PEDOMAN SUKSES BPI DORONGAN DARI PUNCAK (CEO) KOMUNIKASI; KOMUNIKASI PERLAKUKAN KARYAWAN SECARA ADIL HARUS JELAS TUJUAN BPI SESUAIKAN SKALA DAN LINGKUP BPI DENGAN TUJUAN TETAPKAN SASARAN KINERJA BPI YG AGRESIF PAHAMI KEADAAN PROSES PASTIKAN PROSES SESUAI KEBUTUHAN PASAR ALOKASIKAN SUMBERDAYA AKUI PERAN TI

THE INNOVATION PROCESS (SIMPLIFIED) GAMBAR 4. IDENTIFIKASI MASALAH DAN KESEMPATAN MENGANALISIS; MENDIAGNOSIS SITUASI MENGGALI IDE UNTUK PENYELESAIAN MEMONITOR DAN MENGEVALUASI HASIL MEMBERIKAN USUL DAN METODE IMPLEMENTASI RENCANA MENGATASI PENOLAKAN MEMUTUSKAN UNTUK DITERUSKAN

PROCESS IMPROVEMENT VS PROCESS INNOVATION IMPROVEMENT INNOVATION TINGKAT PERUBAHAN INCREMENTAL RADIKAL TITIK MULAI PROSES YG ADA KERTAS BERSIH FREKUENSI CONTINUOUS ONE-TIME JANGKA WAKTU PENDEK PANJANG PARTISIPASI BOTTOM-UP TOP-DOWN CAKUPAN TERBATAS PADA LUAS; FUNGSI TERTENTU ANTAR FUNGSI RISIKO MODERAT TINGGI TEKNIK UTAMA STATISTICAL IT TIPE PERUBAHAN CULTURAL CULTURAL DAN STRUKTURAL

PROCESS IMPROVEMENT AND PROCESS INNOVATION GAMBAR 5. PROCESS IMPROVEMENT PROCESS INNOVATION PACE OF CHANGE ONE QUALITY PROGRAM TIME

THE FOUR ACTION FRAMEWORK GAMBAR 7. REDUCE Which factors should be Reduced well below the Industry’s standard? ELIMINATE CREATE A NEW VALUE INNOVATION Which of the factors that the industry takes for Granted should be Eliminated? Which factors should be Created that the industry Has never offered? RAISE Which factors should be Raised well above the Industry’s standard?

CONTINUOUS IMPROVEMENT GAMBAR 8. COMMITMENT/ MANAGEMENT RESPONSIBILITY S A T I F C O N R E Q U I M N T S C U S T O M E R C U S T O M E R STRATEGIC POLICY MANAGEMENT REVIEW DOCUMENTS EVALUATION IMPLEMENTATION

THE PRINCIPLE OF THOUGHT AND ACTIONS QUALITY FIRST STAKEHOLDER (SATISFACTION) THE NEXT PROCESS IS OUR STAKEHOLDERS SPEAK WITH DATA UPSTREAM MANAGEMENT (PARTICIPATE)

THE ROLE IT IN PROCESS INNOVATION IT as Enabler New Process Design IT as Implementer OPPORTUNITIES MODELING TOOLS CONSTRAINTS SYSTEMS & INFORMATION ENGINEERING

THE IMPACT OF IT ON PROCESS INNOVATION IMPACT EXPLANATION Automational Eliminating human labor from a process Informational Capturing process information for purposes of understanding Sequential Changing process sequence, or enabling parallelism Tracking Closely monitoring process status and objects Analytical Improving analysis of information and decision making Geographical Coordinating processes across distances Integrative Coordination between tasks and processes Intellectual Capturing and distributing intellectual assets Disintermediating Eliminating intermediaries from a process

EPILOG PI MEMPUNYAI: SATU TUJUAN: PERBAIKAN NYATA DLM KINERJA; MENINGGALKAN STATUS QUO; PERBAIKAN EFISIENSI; EFEKTIVITAS; & KEMAMPUAN ADAPTASI SATU FOKUS: PROSES; PROSES MEMBAWA DUA PILAR YANG LAIN YAITU SDM DAN TEKNOLOGI SATU SYARAT: KOMITMEN MANAJEMEN

KASUS-KASUS BPI IBM CREDIT CORPORATION FORD MOTOR COMPANY PT KODAK INDONESIA HALLMARK CARDS, Inc. TACO BELL PENGALAMAN “TELKOM”