Candra Wahyuni Pitayaningrum Eri Ardono Sutoyo Heru Agung Prabowo.

Presentasi berjudul: "Candra Wahyuni Pitayaningrum Eri Ardono Sutoyo Heru Agung Prabowo."— Transcript presentasi:

1 Candra Wahyuni Pitayaningrum Eri Ardono Sutoyo Heru Agung Prabowo

2  Bab 6 melaporkan bagaimana perusahaan- perusahaan dan organisasi sektor publik telah menggunakan balanced scorecard untuk menyelaraskan dan mengintegrasikan unit- unit terdesentralisasi pada bisnis mereka.  menyelaraskan unit usaha organisasi yang menjual produk dan pelayanan kepada pelanggan eksternal, dan dapat menciptakan sinergi antara unit internal mereka yang menyediakan berbagi layanan (dikenal sebagai "staf perusahaan").

3  contoh, peran perusahaan untuk "menciptakan skala ekonomis dalam penggunaan teknologi informasi," mungkin memerlukan kelompok pusat IT untuk menciptakan peran ekonominya.  Perusahaan yang ingin memanfaatkan inovasi dapat membentuk satu divisi R & D untuk memasok produk baru dan proses teknologi untuk kelompok masing-masing operasi.

4  Tantangannya, adalah layanan terpusat yang disediakan harus responsif terhadap strategi dan kebutuhan unit bisnis yang memiliki tujuan melayani.  Dalam prakteknya, kelompok layanan bersama, didirikan untuk memberikan manfaat dari skala ekonomi dan spesialisasi, sering berakhir menjadi birokrasi, tidak responsif, dan tidak fleksibel dan tidak memberikan manfaat ekonomi yang diinginkan ke divisi operasi.  Contoh kegagalan di bank Eropa ketika strategi kelompoknya TI tidak terkait dengan strategi unit bisnis penting.  Membuat balanced scorecard untuk unit pelayanan bersama harus menyesuaikan strategi unit-unit tersebut sehingga menambah nilai dan responsif terhadap strategi dan kebutuhan unit usaha yang mereka layani.

5  Untuk kelompok dukungan internal sebuah organisasi, harus menyediakan pelayanan internal dengan harga lebih rendah dari apa yang bisa diperoleh dari pemasok eksternal, atau harus menawarkan nilai proporsi berbeda yang lebih unggul dari vendor eksternal.  Namun, kebanyakan tidak secara eksplisit memiliki strategi keunggulan operasional, kepemimpinan produk, kedekatan pelanggan yang menunjukkan bagaimana mereka menciptakan keunggulan kompetitif bagi perusahaan induknya.

6  Ketika unit pelayanan bersama tidak dapat mengalahkan pesaing eksternal, perusahaan harus meng-outsource fungsi tersebut.  perusahaan bisa kontrak dengan pemasok dengan menggunakan balanced scorecard bukan hanya dengan ukuran keuangan. Hal ini memungkinkan mereka untuk mendapatkan nilai dan tingkat layanan yang diinginkan, bukan hanya harga yang rendah.  Balanced Scorecard telah digunakan dalam berbagai cara untuk membantu menyelaraskan unit pelayanan bersama dengan unit bisnis dan strategi perusahaan.

7 Model mitra strategis: unit bisnis telah mengembangkan balanced scorecard, mencerminkan strategi dan prioritas perusahaan. Unit pelayanan bersama adalah mitra dalam proses ini. Usaha dalam model bisnis: unit bisnis tidak memiliki balanced scorecard. Unit pelayanan bersama harus melihat dirinya sebagai unit bisnis dan sebagai pelanggannya.

8  biasanya mengembangkan scorecard untuk SBU yang menjual produk dan jasa secara langsung kepada pelanggan eksternal.  Selanjutnya, mereka mengembangkan Scorecard untuk unit pelayanan bersama mereka (SBU). Urutan ini lebih disukai karena memungkinkan strategi untuk unit bisnis yang menciptakan nilai eksternal untuk perusahaan diartikulasikan dengan jelas dan dipahami.  Setelah Scorecard SBU telah dikembangkan, yang SSUs dapat mengembangkan strategi dan scorecard bagi para pelanggan pasar mereka yang dihadapi unit bisnis. sehingga strategi Ssu dapat memberikan nilai proporsi dan manfaat terbesar bagi SBU.

9  Perjanjian Layanan: perjanjian resmi antara SBU dan SSU mendefinisikan harapan tentang layanan dan biaya.  Layanan shared unit scorecard: SSU mengembangkan sebuah scorecard yang mencerminkan strategi untuk mendukung perjanjian layanan dengan SBU.  Scorecard terkait: SSU menerima pertanggungjawaban untuk meningkatkan tindakan yang dipilih pada scorecard SBU.  Komentar Pelanggan: SSU menerima umpan balik secara berkala dari SBU tentang kinerja aktual.

10

11  menggambarkan bagaimana Mobil pemasaran Amerika utara dan pemurnian (NAM & R) telah yang mengembangkan empat belas unit divisi pelayanan bersama balance scorecard dan delapan belas unit bisnis telah ditetapkan strategi dan scorecardnya.  scorecard ini didasarkan pada perjanjian layanan antara setiap unit pelayanan bersama dan komite yang mewakili unit bisnis pembeli.

12  menyediakan jasa yang beroperasi dengan pelanggan eksternal di seluruh dunia.  Pada tahun 1999,SSI memiliki lebih dari 5.000 karyawan, dan pendapatan tahunan melebihi $ 1 miliar.  Divisi Shell didirikan pada tahun 1995 sebagai bagian dari inisiatif untuk meningkatkan fokus pada kemampuan inti. Noncore-kegiatan rutin seperti mail, jasa kurir, telekomunikasi, dan perlengkapan kantor-telah di- outsourcing agar rendah-biaya, fokus vendor eksternal.  Ssi mengelola antarmuka antara vendor eksternal dan unit bisnis. Yang peran utamanya adalah untuk memasok layanan rutin yang berada di luar kegiatan yang menambah nilai inti dari unit bisnis.

13  Konsultasi dan solusi bisnis.  Teknologi informasi dan sistem.  Layanan bisnis (akuntansi, keuangan, real estate, pengadaan, dll)  Sumber daya manusia jasa

14  Kepuasan pelanggan (survei bulanan)  Kualitas dukungan (mengukur pada kecepatan respon dan pengiriman tepat waktu layanan)  Teknis akhir untuk mengakhiri pengukuran (tindakan tersebut disesuaikan untuk aplikasi layanan tertentu)  Bisnis keselarasan (kemudahan melakukan bisnis dengan)

15  balanced scorecard dimulai dengan sebuah visi baru untuk fungsi-fungsi seperti memberikan secara tepat waktu, nilai produk atau layanan terbaik kepada pelanggan tetap dan memenuhi tujuan kebijakan publik

16

17  Balanced Scorecard untuk SSUs juga terjadi pada pendidikan tinggi.  Dukungan divisi bisnis dari University of California, san Diego (UCSD), memenangkan today quality cup sebuah dari lembaga teknologi /USA 1999 Rochester untuk pendidikan dan aplikasinya dari balanced scorecard.  Di bawah kepemimpinan wakil kanselir relyea steven, masing- masing dari 27 unit dukungan dibangun balanced Scorecard yang mencerminkan layanan pelanggan dan tujuan efisiensi.  Setiap unit usaha menetapkan target untuk perbaikan dan mendirikan rencana tindakan yang bertujuan mencapai target.  Untuk perspektif pelanggan, di luar organisasi penelitian mengunjungi kampus setiap tahun untuk melakukan survei di antara mahasiswa, staf pengajar, dan administrator untuk menilai kualitas layanan yang diberikan kampus y unit bisnis mendukung.  Sejak balanced scorecard diterapkan di UCSD, peringkat kepuasan pelanggan telah meningkat secara dramatis.

18  Di antara pelanggan dan keuangan perbaikan catatan adalah sebagai berikut:  Departemen penggajian mengurangi tingkat kesalahan sebesar 80 persen.  Perjalanan waktu penggantian berkurang dari enam minggu sampai tiga hari  Departemen kustodian mengurangi biaya pembersihan kustodian dari $ 0,94 menjadi $ 0,84. dari perbaikan ini saja melebihi $ 560,000  Kelompok sumber daya manusia memotong biaya per karyawan baru dari $ 900,000 dalam waktu dua tahun dan melampaui tujuan lima tahun sebesar $ 1 juta tabungan selama pelaksanaan tahun ketiga.

19  Scorecard memungkinkan eksekutif dari unit-unit fungsional untuk membangun sebuah pendekatan manajemen yang profesional yang dapat memotivasi organisasi mereka harus berfokus pada pelanggan dan kompetitif.  Keunggulan fungsional dipromosikan untuk organisasi offset beberapa manfaat yang hilang dan optimalisasi potensi sub dikemas ketika sebuah balanced scorecard sedang dibangun untuk unit fungsional tanpa hubungan yang jelas untuk SBU dan Scorecard perusahaan.

20  Scorecard fungsional harus memandang dirinya sebagai bisnis dalam bisnis yang berlaku untuk bersaing pada Yellow pages test.  Organisasi IT memandang SBU sebagai pelanggan.  Pada gilirannya, SBU dikenakan tanggung jawab untuk mengintegrasikan IT ke dalam strategi bisnis.

21  Finco TI adalah organisasi TI terpusat, sebuah organisasi layanan global, multidivisional keuangan.  Korporasi terpusat kelompok TI pada 1980-an memperoleh skala ekonomi dengan hardware dan masyarakat untuk mengembangkan infrastruktur komunikasi umum, dan untuk meningkatkan integrasi produk-line untuk pelanggan umum.

22

23  Finco TI menggunakan kerangka balanced scorecard menerjemahkan visi ke dalam agenda strategis yang lebih rinci dengan agenda sebagai titik awal, tim manajemen bertemu dalam sebuah lokakarya dua hari untuk mengembangkan peta strategi  kemudian akan berfungsi sebagai template untuk mengalir ke departemen yang berbeda dalam TI.  Tujuan keuangan berusaha untuk menyeimbangkan efisiensi dan efektifitas.  Tujuan produktivitas biaya yang diperlukan setiap departemen untuk biaya acuan unit terhadap berbagai titik referensi eksternal (seperti vendor eksternal) untuk memastikan bahwa Finco IT kompetitif pada biaya.  Strategis pengeluaran itu terkait dengan mengukur tingkat usaha pengembalian yang tinggi; dipisahkan dari pengeluaran untuk kegiatan operasi dan pemeliharaan.

24  Tujuan menyeluruhnya adalah untuk menciptakan kemitraan jangka panjang antara TI dan klien internal. Klien akan memberikan umpan balik survei untuk mengukur kemajuan menuju tujuan tsb.  Tema proses internal mencerminkan rantai nilai organisasi:  Memahami kebutuhan pelanggan  Membuat dan mengembangkan solusi inovatif  Menyediakan infrastruktur  Mengelola risiko teknis dan operasional  Layanan klien

25

26

27  Kaitan antara unit organisasi juga muncul ketika terjadi melintasi batas-batas integrasi perusahaan-bagi pemasok, pelanggan, pelayanan outsourcing, dan usaha patungan.  Perusahaan seperti pelayanan informasi JP morgan dan minyak Caltex perusahaan-perusahaan patungan antara Texaco, inc, dan perusahaan chevron telah menerapkan balanced scorecard untuk menentukan model kinerja untuk hubunganya.  Hal ini memungkinkan mereka untuk menetapkan cara outsourcing jasa dan usaha patungan bisa menciptakan nilai baru, biaya tidak hanya lebih rendah.  Tidak ada prinsip-prinsip baru yang terlibat untuk mengembangkan Scorecard untuk hubungan eksternal. Hubungan eksternal memiliki struktur yang sama dan melayani tujuan yang sama.

28  Balance scorecard untuk ssus internal mengidentifikasi dan mengartikulasikan kesempatan untuk integrasi dan sinergi. Mereka berkomunikasi bagaimana organisasi menciptakan nilai bagi divisi perusahaan dan unit bisnis.  Scorecard harus dibangun setelah perjanjian layanan resmi telah dinegosiasikan antara unit pelayanan dan saluran operasi unit bisnis.

29  Sejajarkan upaya unit ke prioritas pelanggan (terutama pelanggan internal, meskipun beberapa unit layanan mungkin memiliki hak untuk menjual jasa kepada pelanggan eksternal juga)  Menyediakan dasar akuntabilitas antara unit dan pelanggan  Melacak kemajuan dalam kinerja unit  Membangun budaya berbasis kinerja pelanggan dan perbaikan terus menerus dalam unit

30  Scorecard menyediakan pengukuran dan sistem manajemen untuk menyelaraskan ssus untuk tujuan strategis organisasi.  Sementara, idealnya strategi dan scorecard harus dimulai di bagian atas dan kemudian turun ke unit operasi lokal dan ssus, seringkali motivasi dan komitmen untuk sistem manajemen balanced scorecard dapat timbul dalam unit pendukung.  Dalam hal ini, unit dapat mengadopsi bisnis-dalam bisnis-model dan mengembangkan scorecard yang mencerminkan estimasi peran strategis di dalam organisasi yang lebih besar.  Scorecard bagi mitra eksternal, seperti usaha patungan dan outsourcing vendor, dapat dikembangkan untuk menentukan bagaimana nilai akan dibuat dengan kemitraan eksternal.