Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

1. 2 LATAR BELAKANG Operasi Bisnis Global VS Operasi Bisnis Domestik Operasi Bisnis Global VS Operasi Bisnis Domestik 1. Culture (Custom-value orientation.

Presentasi serupa


Presentasi berjudul: "1. 2 LATAR BELAKANG Operasi Bisnis Global VS Operasi Bisnis Domestik Operasi Bisnis Global VS Operasi Bisnis Domestik 1. Culture (Custom-value orientation."— Transcript presentasi:

1 1

2 2 LATAR BELAKANG Operasi Bisnis Global VS Operasi Bisnis Domestik Operasi Bisnis Global VS Operasi Bisnis Domestik 1. Culture (Custom-value orientation each nation is differ) 2. Political environment (creates both opportunities and risk for international business) 3. Financial and currency problems 4. Infrastructure of each nation

3 3 Cultural Value system Symbols Values Heroes Rituals Behavior Cognition Affect Behavior Management Communication Gambar: Model Interaksi Budaya dan Perilaku

4 4 MANAJEMEN JEPANG MANAJEMEN AMERIKA 1. Berpegang pada Bushido (harga diri), samurai (berani mengambil risiko), dan Kaizen 2. Memfasilitasi kreativitas dan inovasi 3. Kaizen = TQC + ZD + JIT + OS 1. Berpegang pada keterbukaan, manfaat, dan tepat waktu 2. Sistem kerja jangka pendek 3. Karir berdasarkan spesialisasi 4. Pengambilan keputusan lebih banyak dilakukan pada manajemen tingkat tinggi Contoh: Pengaruh Budaya Terhadap Gaya Manajemen yang Diterapkan

5 5 STRATEGI MSDM GLOBAL Strategi MSDM Global dapat diartikan sebagai suatu pola penyebaran SDM (ke berbagai negara) yang terencana yang dimaksudkan untuk meyakinkan pencapaian tujuan perusahaan. Strategi MSDM Global dapat diartikan sebagai suatu pola penyebaran SDM (ke berbagai negara) yang terencana yang dimaksudkan untuk meyakinkan pencapaian tujuan perusahaan. Strategi MSDM Global merupakan suatu keterkaitan antara MSDM Global dengan tujuan dan sasaran strategik yang dimaksudkan agar dapat memperbaiki kinerja bisnis dan mengembangkan budaya perusahaan, sehingga dapat mendorong dan membantu untuk berkreasi, berinovasi lebih fleksibel. Strategi MSDM Global merupakan suatu keterkaitan antara MSDM Global dengan tujuan dan sasaran strategik yang dimaksudkan agar dapat memperbaiki kinerja bisnis dan mengembangkan budaya perusahaan, sehingga dapat mendorong dan membantu untuk berkreasi, berinovasi lebih fleksibel.

6 6 MSDM sebagai Partner Strategis Jika MSDM dilibatkan dalam perencanaan dan pengambilan keputusan strategis dan mengkoordinasikan semua SDM untuk keseluruhan karyawan maka MSDM disebut sebagai Partner Strategis Jika MSDM dilibatkan dalam perencanaan dan pengambilan keputusan strategis dan mengkoordinasikan semua SDM untuk keseluruhan karyawan maka MSDM disebut sebagai Partner Strategis Perencaanan strategis didefinisikan sebagai proses manajemen puncak menentukan visi, misi, tujuan, strategi organisasi dan bagaimana tujuan tsb tercapai. Perencaanan strategis didefinisikan sebagai proses manajemen puncak menentukan visi, misi, tujuan, strategi organisasi dan bagaimana tujuan tsb tercapai.

7 7 MSDM sebagai partner strategis (lanjutan ) MSDM strategis memandang fungsi SDM sebagai bagian integral dari semua fungsi perusahaan seperti pemasaran, produksi, pembiayaan, hukum dan sebagainya. MSDM strategis memandang fungsi SDM sebagai bagian integral dari semua fungsi perusahaan seperti pemasaran, produksi, pembiayaan, hukum dan sebagainya. Hal ini berarti mereka dalam dept SDM harus mengerti bagian operasional, memahami komplexitas desain organisasi dan harus bisa menentukan kemampuan tenaga kerjanya di masa sekarang dan yang akan datang, termasuk menghadapi perubahan yang terjadi. Hal ini berarti mereka dalam dept SDM harus mengerti bagian operasional, memahami komplexitas desain organisasi dan harus bisa menentukan kemampuan tenaga kerjanya di masa sekarang dan yang akan datang, termasuk menghadapi perubahan yang terjadi.

8 8 A model of Strategic Human Resource Management A model of Strategic Human Resource Management Labor Relations Compensation Performance Management Training Staffing HR Information System Laws Regulating Employment HR Strategy HR Planning  Design of jobs and work systems 1.What workers do 2.what workers need 3.how jobs inter- face with others Employee Separation External Environment Competition Government regulation technology  Market trends  Economic Business Unit Strategy Internal Environment Culture  Structure  Politic  Employee skills  Past strategy Corporate Strategy

9 9 FUNGSI DASAR STRATEGI MSDM 1. Sumber Daya Manusia faktor utama penentu daya saing (Competitive advantage) Budaya belajar Budaya belajar 2. Perencanaan SDM Global terkait erat dengan perencanan strategik ataupun perencanaan bisnis dalam memasuki pasar global Posisi SDM bukan sebagai “pelayan” tetapi mitra. Posisi SDM bukan sebagai “pelayan” tetapi mitra. 3. Pemberdayaan SDM Global secara efektif merupakan salah satu upaya meningkatkan daya saing Global perusahaan secara efektif 4. MSDM strategik sebagai suatu sistem

10 10 PEMBERDAYAAN SDM GLOBAL Selain seperti prinsip pemberdayaan SDM lokal perlu diterapkan, dalam pemberdayaan SDM Global perlu dilengkapi dengan prinsip-prinsip berikut: Selain seperti prinsip pemberdayaan SDM lokal perlu diterapkan, dalam pemberdayaan SDM Global perlu dilengkapi dengan prinsip-prinsip berikut: 1. Kewajiban ketaatan terhadap pimpinan di host country dan home country. 2. Kewajiban konfidensialitas (didasarkan pada Intellectual property rights dari perusahaan). 2. Kewajiban konfidensialitas (didasarkan pada Intellectual property rights dari perusahaan). 3. Kewajiban loyalitas

11 11 STRATEGI MANAJEMEN SDM SEBAGAI SISTEM Ada 4 prinsip yaitu : Manajemen puncak dari Unit Pengelola SDM (HRD) harus memiliki paling tidak pemahaman konseptual mengenai pelayanan yang harus dikuasai, dikembangkan, dialokasikan dan pembinaan terhadap jajaran manajemen / karyawan lain. Manajemen puncak dari Unit Pengelola SDM (HRD) harus memiliki paling tidak pemahaman konseptual mengenai pelayanan yang harus dikuasai, dikembangkan, dialokasikan dan pembinaan terhadap jajaran manajemen / karyawan lain. HRD harus memiliki pemahaman yang komprehensif atas “bahasa” dan implementasi perencanaan strategik perusahaan, terlibat secara berkesinambungan dalam perencanaan serta pengambilan keputusan strategis unit-unit lain. HRD harus memiliki pemahaman yang komprehensif atas “bahasa” dan implementasi perencanaan strategik perusahaan, terlibat secara berkesinambungan dalam perencanaan serta pengambilan keputusan strategis unit-unit lain. HRD harus mampu menerapkan strategi yang tepat agar selaras dengan strategi bisnis. HRD harus mampu menerapkan strategi yang tepat agar selaras dengan strategi bisnis. HRD harus bertindak sebagai konsultan mengenai berbagai hal yang menyangkut perubahan dan pengembangan organisasi HRD harus bertindak sebagai konsultan mengenai berbagai hal yang menyangkut perubahan dan pengembangan organisasi

12 12 Strategi MSDM Global merupakan suatu keterkaitan antara MSDM Global dengan tujuan dan sasaran strategik yang dimaksudkan agar dapat memperbaiki kinerja bisnis dan mengembangkan budaya perusahaan, sehingga dapat mendorong dan membantu untuk berkreasi, berinovasi lebih fleksibel. Strategi MSDM Global merupakan suatu keterkaitan antara MSDM Global dengan tujuan dan sasaran strategik yang dimaksudkan agar dapat memperbaiki kinerja bisnis dan mengembangkan budaya perusahaan, sehingga dapat mendorong dan membantu untuk berkreasi, berinovasi lebih fleksibel. Strategi MSDM Global juga dapat diartikan sebagai suatu pola penyebaran sumber daya manusia yang terencana dan suatu tindakan yang dimaksudkan untuk meyakinkan dan meningkatkan bahwa perusahaan dapat mencapai tujuannya. Strategi MSDM Global juga dapat diartikan sebagai suatu pola penyebaran sumber daya manusia yang terencana dan suatu tindakan yang dimaksudkan untuk meyakinkan dan meningkatkan bahwa perusahaan dapat mencapai tujuannya.

13 13 keberadaan calon Tenaga Kerja Asing (Expatriate), haruslah dikelola dengan baik oleh MNC jika perusahaan menginginkan para pekerjanya sukses dalam penugasan luar negerinya. Perusahaan-perusahaan tersebut haruslah menyadari bahwa karyawan yang berkinerja tinggi di negaranya sendiri dapat dengan mudah menjadi karyawan yang berkinerja rendah di negara lain (Schuler,1994). keberadaan calon Tenaga Kerja Asing (Expatriate), haruslah dikelola dengan baik oleh MNC jika perusahaan menginginkan para pekerjanya sukses dalam penugasan luar negerinya. Perusahaan-perusahaan tersebut haruslah menyadari bahwa karyawan yang berkinerja tinggi di negaranya sendiri dapat dengan mudah menjadi karyawan yang berkinerja rendah di negara lain (Schuler,1994). Untuk mengantisipasi kemungkinan itu maka perusahaan harus memiliki rencana dan pilihan strategi apa yang tepat digunakan untuk tujuan perusahaan dan untuk membekali para pekerjanya dalam menjalankan pekerjaannya di negara lain di mana situasi dan kondisinya berbeda dengan induk perusahaan atau asal perusahaan (home country) Untuk mengantisipasi kemungkinan itu maka perusahaan harus memiliki rencana dan pilihan strategi apa yang tepat digunakan untuk tujuan perusahaan dan untuk membekali para pekerjanya dalam menjalankan pekerjaannya di negara lain di mana situasi dan kondisinya berbeda dengan induk perusahaan atau asal perusahaan (home country)

14 14 Strategi MSDM Global Strategi dilakukan melalui berbagai kegiatan, yaitu: 1. Perencanaan SDM 2. Rekrutmen dan seleksi 3. Pengaturan atau pengelolaan staf 4. Pemberian orientasi atau pembekalan 5. Pelatihan dan pengembangan SDM 6. Pemberian kompensasi dan imbalan

15 15 Keuntungan dan Kendala pendekatan strategis SDM bagi organisasi Keuntungan dan Kendala pendekatan strategis SDM bagi organisasi Keuntungan Memfasilitasi pengembangan SDM berkualitas melalui / dengan memfokuskan jenis keahlian / tenaga yang diperlukan. Memfasilitasi pengembangan SDM berkualitas melalui / dengan memfokuskan jenis keahlian / tenaga yang diperlukan. Memfasilitasi biaya efektif dalam penggunaan tenaga khususnya dalam industri jasa. Memfasilitasi biaya efektif dalam penggunaan tenaga khususnya dalam industri jasa. Memfasilitasi perencanaan dan analisis lingkungan sehingga ketidakpastian dan penyesuaian dapat diterapkan. Memfasilitasi perencanaan dan analisis lingkungan sehingga ketidakpastian dan penyesuaian dapat diterapkan.

16 16 Kendala Sebagian besar organisasi mengacu jangka pendek. Sebagian besar organisasi mengacu jangka pendek. Manajer SDM mungkin tidak dapat berpikir strategis. Manajer SDM mungkin tidak dapat berpikir strategis. Manajer / dewan direksi kurang mengapresiasi nilai dept SDM. Manajer / dewan direksi kurang mengapresiasi nilai dept SDM. Manajer SDM lebih memikirkan aspek teknis. Manajer SDM lebih memikirkan aspek teknis. Perbedaan dalam mengukur hasil / keuntungan suatu program. Perbedaan dalam mengukur hasil / keuntungan suatu program. Meningkatnya keperluan insentif untuk perubahan. Meningkatnya keperluan insentif untuk perubahan.

17 17 Randal Schuler 5 P’s Pemahaman situasi komplex MSDM Strategis Philosophy Philosophy Bagaimana organisasi memandang sumber daya manusianya. Bagaimana organisasi memandang sumber daya manusianya. Policies Policies Menjembatani ‘nilai’ dan keperluan bisnis tertentu. Menjembatani ‘nilai’ dan keperluan bisnis tertentu. Program Program Usaha yang terkoordinasi khususnya ditujukan untuk memulai, menyebarkan dan mempertahankan strategi organisasi. Usaha yang terkoordinasi khususnya ditujukan untuk memulai, menyebarkan dan mempertahankan strategi organisasi. Practices Practices Kepemimpinan, manajerial, operasional. Kepemimpinan, manajerial, operasional. Process Process Bagaimana seluruh aktivitas SDM diidentifikasi, diformulasi dan di- implementasikan. Bagaimana seluruh aktivitas SDM diidentifikasi, diformulasi dan di- implementasikan.

18 18 Proses/Pendekatan strategi korporasi Proses strategi manajemen : Proses strategi manajemen : Harus menjadi pendorong disusunnya semua kebijakan, program dan pelaksanaan SDM. Harus menjadi pendorong disusunnya semua kebijakan, program dan pelaksanaan SDM. 4 Pendekatan penyusunan Strategi korporasi 4 Pendekatan penyusunan Strategi korporasi (Whittington,2001) (Whittington,2001) 1. Pendekatan Klasik 1. Pendekatan Klasik 2.Pendekatan evolusioner 2.Pendekatan evolusioner 3.Pendekatan Proses 3.Pendekatan Proses 4.Pendekatan sistimik 4.Pendekatan sistimik

19 19 1. Pendekatan Klasik (langkah:analisis lingkungan, identifikasi dan evaluasi pilihan strategi, implementasi strategi yang dipilih) Strategi bisnis unit Cost leadership kelebihan kompetitif diperoleh dari produksi biaya rendah – produksi skala besar Cost leadership kelebihan kompetitif diperoleh dari produksi biaya rendah – produksi skala besar Differentiation diferensiasi produk / merk terkenal,loyalitas pelanggan Differentiation diferensiasi produk / merk terkenal,loyalitas pelanggan Focus Strategy pemasaran pada pasar tertentu Focus Strategy pemasaran pada pasar tertentu

20 20 2. Pendekatan Evolusioner : (Lebih menekankan pada peran kekuatan external) (Lebih menekankan pada peran kekuatan external) Management menyiapkan pendekatan kontingensi yang merupakan reaksi atas stabilitas,komplexitas,keragaman dan ketajaman persaingan akibat lingkungan luar (adaptasi terhadap perubahan) Management menyiapkan pendekatan kontingensi yang merupakan reaksi atas stabilitas,komplexitas,keragaman dan ketajaman persaingan akibat lingkungan luar (adaptasi terhadap perubahan)

21 21 3. Pendekatan proses (strategy korporasi yang selalu berubah, (strategy korporasi yang selalu berubah, proaktif terhadap perubahan) proaktif terhadap perubahan) Didorong oleh pembelajaran dalam organisasi Didorong oleh pembelajaran dalam organisasi Adaptive,emergent Adaptive,emergent Formulasi dan implementasi strategi lebih merupakan proses berjalan. Formulasi dan implementasi strategi lebih merupakan proses berjalan.

22 22 4. Pendekatan Sistimik (penyusunan strategi korporasi dipengaruhi sistem sosial dan budaya) (penyusunan strategi korporasi dipengaruhi sistem sosial dan budaya) Perbedaan strategi korporasi di suatu negara berbeda dengan strategi korporasi (sama) di negara lain karena adanya perbedaan struktur kelas di masyarakat, cara pasar berjalan, peran pemerintah setempat, nilai, dan norma-norma agama

23 23 Output MSDM Strategis (J Mello 107) Effective management of staffing, retention, and turnover through selection of employees that fit with both strategy and culture Effective management of staffing, retention, and turnover through selection of employees that fit with both strategy and culture Cost-effective of employees through investment in identified human capital with potential for high retention Cost-effective of employees through investment in identified human capital with potential for high retention Integrated HR programs and policies that clearly follow from corporate strategy Integrated HR programs and policies that clearly follow from corporate strategy Facilitation of change and adaptation through a flexible, more dynamic organization Facilitation of change and adaptation through a flexible, more dynamic organization Tighter focus on customer needs, key and emerging markets, quality Tighter focus on customer needs, key and emerging markets, quality Increased Performance Customer and Employee Satisfaction Enhanced Shareholder Value through

24 24 KOMPONEN MANAJEMEN SDM STRATEGIK 1. STAKE HOLDER 1. STAKE HOLDER - Internal - Internal - Eksternal - Eksternal 2. Fungsi Stretegis MSDM 2. Fungsi Stretegis MSDM 3. Hubungan Kerjasama antar Departemen 3. Hubungan Kerjasama antar Departemen 4. Visi, Misi Tujuan Perusahaan 4. Visi, Misi Tujuan Perusahaan 5. Budaya Organisasi 5. Budaya Organisasi

25 25 (lanjutan) Pengaruh langsung: Lokasi Pabrik,Penutupan pabrik Lokasi Pabrik,Penutupan pabrik Pemotongan upah Pemotongan upah Restrukturisasi Restrukturisasi Penawaran kolektif Penawaran kolektif Otomatisasi Otomatisasi Rancangan dan Perencanaan kembali Rancangan dan Perencanaan kembali Teknik produksi Teknik produksi Gaya penyeliaan Gaya penyeliaan Perubahan budaya perusahaan Perubahan budaya perusahaan Expansi dan pengurangan segmen pasar Expansi dan pengurangan segmen pasar

26 26 (lanjutan) Pengaruh tidak langsung Restrukturisasi pinjaman portfolio Restrukturisasi pinjaman portfolio Pengeluaran stok (sale,due date) Pengeluaran stok (sale,due date) Perubahan ciri-ciri produk Perubahan ciri-ciri produk Kampanye hubungan masyarakat Kampanye hubungan masyarakat Perubahan dalam metode akuntansi Perubahan dalam metode akuntansi

27 27 Keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi sangat tergantung pada faktor sumber daya manusia (SDM). Keunggulan bersaing suatu organisasi sangat ditentukan oleh mutu sumber daya manusia. oleh karenanya, penanganan sumber daya manusia harus dilakukan secara menyeluruh dalam kerangka sistem pengelolaan sumber daya manusia yang bersifat strategic, integrated, interrelated, dan unity. Keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi sangat tergantung pada faktor sumber daya manusia (SDM). Keunggulan bersaing suatu organisasi sangat ditentukan oleh mutu sumber daya manusia. oleh karenanya, penanganan sumber daya manusia harus dilakukan secara menyeluruh dalam kerangka sistem pengelolaan sumber daya manusia yang bersifat strategic, integrated, interrelated, dan unity. Efektif tidaknya program sumber daya manusia dapat dilihat dari tingkatan dukungan sumber daya manusia pada tujuan­-tujuan bisnis secara keseluruhan (Ulrich dalam Hagan, 1996). Efektif tidaknya program sumber daya manusia dapat dilihat dari tingkatan dukungan sumber daya manusia pada tujuan­-tujuan bisnis secara keseluruhan (Ulrich dalam Hagan, 1996). Sumber daya manusia sebagai aktor utama organisasi tidak saja diharapkan mampu membawa organisasi agar tetap berkembang, tetapi juga bertahan lama (Schuler & Jackson, 1997), terlebih lagi di era persaingan yang semakin turbulent, chaotic, dan menantang (D'Aveni & Gunther, 1994). Sumber daya manusia sebagai aktor utama organisasi tidak saja diharapkan mampu membawa organisasi agar tetap berkembang, tetapi juga bertahan lama (Schuler & Jackson, 1997), terlebih lagi di era persaingan yang semakin turbulent, chaotic, dan menantang (D'Aveni & Gunther, 1994).

28 28 MSDM tradisional vs MSDM Strategik (J Mello h 102) Iterms Traditional HR Strategic HR Iterms Traditional HR Strategic HR Responsibility for HR:Staff specialist Line managers Responsibility for HR:Staff specialist Line managers Focus Employee relations Partnerships with internal Focus Employee relations Partnerships with internal and external customers and external customers Role of HR Transactional, change Transformational, change Role of HR Transactional, change Transformational, change follower, and respondent leader, and initiator follower, and respondent leader, and initiator Initiatives Slow, reactive, fragmented Fast, proactive, integrated Initiatives Slow, reactive, fragmented Fast, proactive, integrated Time horizon Short-term Short, medium, long (as necessary) Time horizon Short-term Short, medium, long (as necessary) Control Bureaucratic-roles, policies, Organic-flexible, whatever is Control Bureaucratic-roles, policies, Organic-flexible, whatever is procedures necessary to succeed procedures necessary to succeed Key investments Capital, products People, knowledge Key investments Capital, products People, knowledge Accountability Cost center Investment center Accountability Cost center Investment center


Download ppt "1. 2 LATAR BELAKANG Operasi Bisnis Global VS Operasi Bisnis Domestik Operasi Bisnis Global VS Operasi Bisnis Domestik 1. Culture (Custom-value orientation."

Presentasi serupa


Iklan oleh Google