Memimpin Perubahan (Referensi: Leading Change, John P Kotter, Harvard Business School), 1996 Eko Sakapurnama

Kekuatan untuk Perubahan Kekuatan Eksternal karakteristik demografi sosial kemajuan teknologi kekuatan ekonomi tekanan sosial politik

Kekuatan Internal Lanjutan... Prospek SDM : Kebutuhan yang tidak terpenuhi Ketidakpuasan kerja Absensi dan perputaran pekerja Produktivitas Perilaku Kepuasan Manajerial : Konflik Kepemimpinan Kekuatan Internal

Kegagalan dalam Perubahan Organisasi Allowing to much complacency Failing to Create a Sufficiently Powerful Guiding Coalition Underestimating the power of Vision Undercommunicating the vision Permitting the obstacles to block the New Vision Failing to create Short-term Wins (Quick Wins) Declaring Victory too soon Neglecting to anchor Changes Firmly in the Corporate Culture Kegagalan dalam Perubahan Organisasi

PEMIMPIN SEBAGAI AGEN PERUBAHAN (CHANGE AGENT) Bertanggung jawab menjalankan kegiatan dalam rangka perubahan Orang yang bertindak selaku katalis dan memikul tanggung jawab untuk mengelola dan menjalankan aktivitas perubahan.

Resistensi terhadap Perubahan Menginginkan Perubahan Tetapi Paradoks Organisasi Resisten untuk Berubah

Politik Perubahan Pendorong perubahan Agen perubahan eksternal Karyawan baru Manajer yang terpinggirkan

Rencana Delapan Tahap dari Kotter untuk Menerapkan Perubahan Membangun sense of urgency dengan cara menciptakan alasan kuat yang mendukung perubahan. Membentuk suatu koalisi sehingga memiliki kekuatan untuk mendorong perubahan. Menciptakan suatu visi baru untuk mengarahkan perubahan dan strategi untuk mewujudkan visi tersebut. Mengkomunikasikan visi tersebut ke semua anggota organisasi.

Lanjutan... Mendayai orang lain untuk bertindak sesuai visi tersebut dengan cara menghapuskan hambatan-hambatan untuk berubah serta mendorong mereka untuk mau mengambil resiko dan mencari solusi terhadap persoalan secara kreatif. Merencanakan, menciptakan, dan merayakan kemenangan-kemenangan jangka pendek yang mengarahkan organisasi menuju visinya yang baru. Mengonsolidasi perbaikan, meninjau kembali perubahan, dan membuat berbagai penyesuaian yang dipandang perlu dalam program-program baru. Menjalankan perubahan dengan cara menunjukkan hubungan antara perilaku baru dan keberhasilan organisasi.

KEPEMIMPINAN STRATEJIK DAN PERUBAHAN LESSON LEARNED FROM DAHLAN ISKAN DI PT. PLN

Riwayat Hidup Dahlan Iskan Lahir: 17 Agustus 1951 di Magetan, Jawa Timur CEO surat kabar Jawa Pos dan Jawa Pos News Network sejak 1982 Direktur Utama PLN sejak 23 Desember 2009 Riwayat Hidup Dahlan Iskan

Gaya Kepemimpinan Dahlan Iskan Kepemimpinan Situasional diperlukan untuk menganalisis situasi dan kondisi PLN sebelum diambil tindakan dan keputusan, agar kebijakan yang dihasilkan oleh PLN dapat tepat sasaran, efektif dan efisien

Kepemimpinan Transformational Mempunyai visi dan target yang jelas  gerakan sehari sejuta sambungan; membangun PLTS di 100 pulau pada tahun 2011 Rencana mundur tahun 2012 Membangun budaya yang sehat Disiplin dan tepat waktu birokrasi diminimalkan

Kepemimpinan Transformational Mendukung pemberantasan korupsi lewat transparansi Jan 2010, mempersilahkan BPK dan KPK mengakses data keuangan Rapat-rapat direksi yang efisien Cukup 1 jam s/d medio 2011, rapat direksi telah memutuskan 282 keputusan = 12 keputusan per minggu

Kepemimpinan Transformational Komunikasi yang simpel Chatting, bbm, sms, dan CEO’s note (lembar kertas yang berisi kritik, rekomendasi atau perintahnya pada tim) Mempersiapkan kaderisasi April 2011, 20 ribu karyawan PLN di-uji kompetensi u/ sertifikasi Supervisor dan Pekerja Keras Kunjungan kerja 400 kota/kabupaten setahun

“Orang yang terlalu sering diberi arahan akan jadi bebek. Orang yang terlalu sering diberi instruksi akan jadi besi. Orang yang terlalu sering diberi peringatan akan jadi ketakutan. Orang yang terlalu sering diberi pidato kelak hanya bisa minta petunjuk” Prinsip Dahlan Iskan

Kewajiban pemimpin Menciptakan budaya kepatuhan terhadap pedoman perilaku dan kebijakan perusahaan yang menyadarkan pegawai atas tugas dan tanggung jawabnya. Mendorong terbangunnya perilaku etis dalam melaksanakan pekerjaan agar tercapai kinerja individu dan kinerja perusahaan yang terbaik. Mencegah terjadinya masalah kepatuhan : Sosialisasikan kebijakan yang berlaku. Sediakan fasilitas informasi untuk memahami semua kebijakan yang berlaku.

Kewajiban pemimpin 4. Mendeteksi permasalahan : Mengembangkan sistem pengaduan yang efektif. Mengontrol secara berkala untuk meminimalkan pelanggaran. 5. Merespon permasalahan. Melakukan tindakan koreksi bila ada permasalahan. Memberikan penghargaan kepada pegawai yang 6. Menjadi teladan di tempat kerjanya. Memberikan hukuman bagi yang melanggar. Melaporkan sesuai prosedur yang berlaku.

dalam penyelenggaraan perusahaan yang baik (Good Corporate Governance) terdapat Pedoman Perilaku PT PLN

Kepemimpinan PLN

Kelebihan Mampu menginspirasi dan membuat semangat kerja dari setiap orang yang berada didekatnya Pekerja keras untuk bisa tetap bertahan dalam kondisi apapun Sosok man of action Berfikir kritis Sederhana dengan ide cemerlang Tidak pernah terlibat kasus korupsi Kemampuan manajerial sangat bagus dan cara berkomunikasinya sangat sederhana sehingga mudah dipahami oleh rakyat banyak Cepat dalam mengambil keputusan dan juga dinilai memiliki integritas yang tinggi

Kekurangan Latar belakang pendidikan yang tidak sesuai Belum teruji menghadapi tekanan besar dari parpol/politisi Kepemimpinannya hanya berdasar dari pengalaman

KESIMPULAN Dahlan Iskan menerapkan gaya kepemimpinan situasional dan transformasional dalam memimpin PT PLN sehingga setiap masalah yang dihadapi dapat diselesaikan hingga ke akar permasalahannya secara efisien dan efektif