Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Candra Wahyuni Pitayaningrum Eri Ardono Sutoyo Heru Agung Prabowo.

Presentasi serupa


Presentasi berjudul: "Candra Wahyuni Pitayaningrum Eri Ardono Sutoyo Heru Agung Prabowo."— Transcript presentasi:

1 Candra Wahyuni Pitayaningrum Eri Ardono Sutoyo Heru Agung Prabowo

2  Korporasi terdiri dari kumpulan divisi dan unit bisnis yang dapat bersaing di industri yang berbeda, memiliki pelanggan yang berbeda, dan menerapkan strategi yang berbeda.  Balanced scorecard menyediakan kerangka kerja untuk memperjelas nilai yang diciptakan oleh kantor pusat perusahaan, sebagai sinergi umumnya dapat berasal dari salah satu perspektif empat di balanced scorecard.

3

4  FMC Corporation, mempunyai sedikit sinergi antar berbagai unit bisnis, namun strateginya ditekankan pada finansial, dengan menciptakan sinergi dalam pengoperasian yang efisien dalam internal kapital market  Score card FMC akan ditekankan dalam cashflow, Working capital efficiency, return on capital, and productivity of capital investments

5  Citigroup,Inc, dan Chase Manhattan corporation menciptakan sinergi dengan memberikan pelayanan kepada nasabah berupa one stop shopping untuk semua kebutuhan produk finansial seperti kartu kredit, tabungan dan giro, kredit perumahan, kredit tanpa agunan, dan kredit investasi.  Masing-masing produk dikeluarkan dengan strategi yang berbeda-beda pada masing- masing unit

6  Johnson & Johnson terdapat di lebih dari 150 negara, semua operasionalnya berkaitan dengan kesehatan dan personal care, oleh karenanya masing-masing saling berbagi konsumen (rumah sakit, organisai kesehatan, dokter, farmasi, supermarket dan retailer) dimana mereka adalah yang menghantarkan produk kesehatan tersebut ke tangan konsumen  Korporat harus dapat menciptakan sinergi dalam berbagi konsumen antar SBU, dan scorecard nya harus menekankan akan keadaan keuangan konsumen/pangsa pasar, crosss selling, dan menggabungkan produk dan servis

7  Banyak organisasi berbagi dalam bisnis proses dan membutuhkan aturan korporat untuk memastikan keefektivan dalam penggunaannya.  The Limited, pengecer pakaian yang mempunyai 8 divisi retail antara lain Victoria’s secret, Express, Abercrombie serta masih ada divisi real estate, mempunyai satu divisi bersama yang mengelola hubungan dengan seluruh perusahaan di dunia yang mensuplai produk kepada 8 divisi tersebut. Ini akan lebih efektif dengan satu divisi yang dapat mencakup keseluruhan kebutuhan.  Banyak perusahaan, terutama barang konsumsi perusahaan, memiliki satu divisi untuk distribusi yang mendukung beberapa produk dan divisi merek. Pelanggan-pengecer dan grosir-biasanya lebih memilih untuk berurusan dengan satu divisi distribusi untuk penawaran ketimbang harus bernegosiasi dengan berbagai divisi untuk masing-masing produk  Beberapa perusahaan SBU berbagi teknologi umum dan pengetahuan. Contoh : motor Honda, menggunakan kemampuan luar biasa dalam desain dan pembuatan mesin untuk menghasilkan produk unggulan di segmen pasar yang berbeda: sepeda motor, mobil, mesin pemotong rumput daya dan pembangkit listrik. NEC Corporation digunakan kemampuannya dalam mikroelektronik dan miniaturisasi untuk menjadi memimpin di televisi, komputer, dan telekomunikasi.

8  Scorecard korporat harus mengartikulasikan teori korporasi, alasan utama korporat mempunyai beberapa SBU yang beroperasi dalam struktur korporat, dari pada mempunyai SBU yang independen, dengan struktur sendiri dan sumber pembiayaan independen.  Sebuah Scorecard perusahaan dapat memperjelas dua elemen strategi tingkat korporasi;  Tema korporat : nilai-nilai, keyakinan, dan ide-ide yang mencerminkan identitas korporat perusahaan dan harus berbagi oleh semua SBU (misalnya, keselamatan di DuPont atau inovasi di 3M Corporation)  Peran korporat: tindakan di tingkat perusahaan yang menciptakan sinergi di tingkat SBU (misalnya, cross selling untuk pelanggan di seluruh SBU, berbagi teknologi umum, atau menyediakan suatu proses bisnis pusat)

9  FMC merupakan koleksi lebih dari dua lusin perusahaan yang beroperasi di lini bisnis yang beragam, termasuk bahan kimia pertanian, bahan kimia industri, mesin makanan, peralatan bandara, pertahanan, emas, dan lithium. Karena korporat menghasilkan sinergi melalui kebijakan keuangan dan kebijakan (tidak melalui pelanggan atau sinergi operasi), maka FMC tidak memerlukan scorecard korporat.  Sebaliknya, korporat membentuk tema korporat, yang memacu masing-masing perusahaan harus merumuskan strategi pertumbuhan yang kemudian akan disajikan dalam balanced scorecard sendiri. Para eksekutif perusahaan kemudian akan memantau kinerja masing-masing perusahaan terhadap scorecardnya.

10  Scorecard dapat digunakan untuk membantu eksekutif FMC untuk fokus dalam memonitor dan mereview beberapa strategi yang tersebar dalam perusahaan  Scorecard memberikan para eksekutif korporat alat yang baru dan kuat dalam mengelola operasi perusahaan  FMC eksekutif merasa memiliki sari strategi operasi perusahaan  Kemudian balanced scorecard digunakan dengan perusahaan yang beroperasi

11

12  Korporat scorecard terdiri dari finansial, internal dan learning growth perspektif  Korporat scorecard tidak menunjukkan detail dalam strategi korporat, hanya berfokus pada tanggungjawab korporat terhadap shareholder (menciptakan nilai terhadap shareholder dengan menggunakan kapital dan manajemen hasil operasi)  Intinya, dalam perusahaan yang ber diversifikasi, balanced scorecard berfungsi seperti mekanisme yang berkaitan antara korporat dan perusahaan yang beroperasi untuk menyakinkan bahwa terjadi komunikasi yang baik dan tanggung jawab dan judgment yang lebih baik tentang strategi dan performance individu masing2 perusahaan

13  Di Mobil, balanced scorecard pertama dikembangkan di Amerika Utara pemasaran dan divisi pemurnian (NAM & R).  Mobil NAM & R tidak meluncurkan proyek balanced scorecard dengan meminta dari delapan belas geografis bisnis unit-seperti Inggris, Midwest, Florida, Texas dan California-yang paling dekat dengan pelanggan untuk membangun Scorecard untuk wilayah mereka. Pertimbangnya masalah mungkin timbul jika masing-masing unit usaha daerah mengembangkan strategi yang didasarkan pada karakteristik lokal.

14  Biaya rendah  Pada spesifikasi tepat waktu  Ramah lingkungan, sehat, dan operasi yang aman  Efektif penggunaan aset

15  NAM&R mengijinkan masing-masing bisnis unit memformulasikan balanced scorecard yang sesuai dengan thema yang ditransferkan dari level divisi tertinggi  NAM&R bisnis unit secara geografi membangun balanced scorecard masing- masing dengan melihat keadaan lokal, kompetitor, opportinities, dan proses yang kritis yang tetap berdasar scorecard divisi tertinggi

16 Sebuah perusahaan dapat membuat keuntungan strategis yang signifikan dengan lebih baik dengan mengintegrasikan unit usaha di sepanjang rantai nilai. integrasi tersebut, biasanya tidak dapat terjadi tanpa intervensi perusahaan aktif Brown & Root, divisi layanan dari Perusahaan Halliburton menggunakan balanced scorecard untuk menerapkan strategi rantai nilai integrasi di enam perusahaan yang independen. Perusahaan-perusahaan ini masing-masing diberikan layanan yang berbeda untuk konstruksi kelautan, teknik, pembelian, Fabrikasi, instalasi, operasi dan logistik dan pelayanan.  Brown & Root Energy Service mengekspresikan tujuan kedalam strategi yang lebih terintegrasi pada level perusahaan, sedangkan dalam tingkat korporat, tema strategi digunakan untuk mengintegrasi pengiriman servis  Brown & Roots pada level perusahaan dapat mencakup objek yang merefleksikan bagaimana mereka dapat berkontribusi pada tema dilevel divisi untuk meningkatkan operasi yang terintegrasi. Scorecard pada perusahaan secara individu memberikan signal pada karyawan tentang pentingnya meningkatkan kapabilitas yang baru untuk meningkatkan servis dan mencapai tujuan yaitu memenangkan bisnis dan mentransfer biaya servis yang efektif

17

18  Organisasi publik sektor dikota, state, atau level federal dapat juga mencapai integrasi dan sinergi antar berbagai unit operasi  Masing-masing unit oprasi mempunyai balanced scorecard yang merefleksikan baik performance operasi dan objektif serta mengukur hubungan antara satu atau lebih dari 5 thema trategi  Departemen charlotte transportasi (cdots) mengidentifikasi dalam empat perspektif balanced scorecard yang paling relevan untuk operasi.  Dalam perspektif pelanggan, secara alami termasuk ketersediaan aman, transportasi yang nyaman, meningkatkan kualitas pelayanan kemudian diperluas ke transportasi kota dan tujuan layanan yang berkualitas bagi balanced scorecard departemen.

19

20  Masing-masing kabinet mempunyai balanced scorecard dalam thema strategi  Kabinet scorecard menciptakan framework dimana masing-masing kepala departemen bersama-sama sebulan sekali melihat progres yang dibuat harus selesai tepat waktu, dengan rencana untuk inisiative yang baru dimasa depan untuk memperkuat wilayah  Kabinet menggunakan balanced scorecard untuk membatasi diskusi mengenai dampak dari proyek kota seperti convention center yang baru, konstruksi high way yang baru, atau peningkatan airport, yang termasuk dalam thema strategic

21  State og Washington mengembangkan balanced scorecard kepada semua kabinet dan untuk kondisi yang mendesak sepeerti kejadian dalam recovery dari salmon  Pemerintah sangat konsesn dalam penyelamatan dan pembudidayaan salmon oleh karena itu pengimplementasian balanced scorecard dengan tema strategik melindungi dan membudidayakan salmon  Balanced scorecard ini berisi tentang model umum untuk meningkatkan supply salmon, masing-masing agensi atau kabinet harus dapat melihat bagaimana mereka dapat berkontribusi terhadap thema strategi pada level atas

22  studi kasus di bab ini telah diilustrasikan spektrum dewan pendekatan yang digunakan oleh organisasi untuk mencapai sinergi di seluruh unit mereka  perspektif pelanggan dari Scorecard perusahaan / divisi secara jelas harus mengidentifikasi pelanggan sasaran dan segmen pasar

23  Perusahaan lain mencapai integrasi melalui proses internal bersama. Hal ini terjadi ketika skala ekonomi dan keuntungan dan diferensiasi penyediaan fungsi bisnis terpusat.  Sebagai contoh, perusahaan mungkin memiliki divisi R & D tunggal yang memasok produk baru dan teknologi proses untuk kelompok masing-masing operasi.  Lain mungkin memiliki divisi manufaktur yang mendukung beberapa kelompok usaha (biasanya diselenggarakan oleh kelompok-kelompok pelanggan dan saluran pemasaran).

24  Masing-masing unit organisasi kemudian menentukan strategi mereka sendiri dan scorecard yang mencakup kontribusi masing- masing dengan tujuan diartikulasikan dalam scorecard tema strategis itu.

25  Terima Kasih…


Download ppt "Candra Wahyuni Pitayaningrum Eri Ardono Sutoyo Heru Agung Prabowo."

Presentasi serupa


Iklan oleh Google