Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Triarko nurlambang PT Daya Makara UI. Definisi: The process of planning, organizing, leading and controlling the work of organization members and of.

Presentasi serupa


Presentasi berjudul: "Triarko nurlambang PT Daya Makara UI. Definisi: The process of planning, organizing, leading and controlling the work of organization members and of."— Transcript presentasi:

1 Triarko nurlambang PT Daya Makara UI

2

3 Definisi: The process of planning, organizing, leading and controlling the work of organization members and of using all available organizational resources to reach stated organization goals (Stoner, 1995) The design of an environment in which people working together in groups can accomplish objectives (Koontz, 1986) ‘Design’ is the application of knowledge to a practical problem for the purpose of determining the best possible result for that situation  this is a SCIENCE (based on fact, logic and systematic) Management is a speciality in dealing with matters of time and human relationship as they arise in organization  this is an ART

4 a b c Start Tujuan Kondisi ideal: efisien efektif puas Perlu Perencanaan Pelaksanaan / operasional Evaluasi / monitoring Ilmiah > Seni Seni > Ilmiah Ilmiah > Seni

5 Dari mimpi… Kenyataan / Realisasi Langkah 1 Langkah 2 Langkah 3 Langkah 4 Langkah 5 Klarifikasi Nilai-nilai Definisikan nilai-nilai kunci yang bermakna dalam setiap aktifitas Pahami kondisi saat ini Kaji kondisi lingkungan saat ini (internal dan eksternal) Ciptakan Visi Ciptakan visi sesuai dengan kebutuhan masa depan Definisikan Misi Klarifikasi tujuan dasar Implementasi Visi Ciptakan rencana strategis, rencana aksi, dan evaluasi

6 Visi Misi Tujuan Strategi Kebijakan Program Anggaran Prosedur Performance STRATEGY FORMULATION STRATEGY IMPLEMENTATION EVALUATION F E E D B A C K Lingku ngan Ekster nal Lingku ngan Inter nal

7 Konsep Fred R. David Tiga Tahap Pelaksanaan Tahap 1: The Input Stage External FactorInternal FactorCompetitive Evaluation (EFE)Evaluation (IFE)Profile (CP) MatrixMatrixMatrix Tahap 2: The Matching Stage TOWS MatrixSPACE MatrixBCG MatrixIE Matrix Grand Strategy (Threat-Opprotunity (Strategic Position(Boston Consulting (Internal- Matrix -Weaknesses-and Action Evaluation) Group) External) Strength) Tahap 3: The Decision Stage QSPM (Quantity Strategic Planning Matrix)

8 The Input Stage PemahamanTahapan Kerja EFE Matrix (External Factors Evaluation) Evaluasi faktor eksternal, spt: ekonomi, sosial, politik, lingkungan, hukum, pemerintah, teknologi, persaingan industri  Buat daftar critical success factors/CSF (O-T)  Tentukan bobot dr CSF (sorted, tot.max = 1,0)  Tentukan rating per CSF (skala 1 – 4)  Kalikan bobot dan rating = skor (tot.max = 4,0) IFE Matrix (Internal Factors Evaluation) Evaluasi faktor internal, spt kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting (aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, produksi, sistem komunikasi) Sama dengan di atas (pada butir pertama ditekankan pada S dan W) CP *) (Competitive Profile) Identifikasi kekuatan dan kelemahan utama pesaing terhadap posisi strategis perusahaan  Sama dengan di atas  Dapat pula sekaligus mengukur perusahaan pesaing kemudian bandingkan Catatan: S: Strengths W: Weaknesses O: Opportunities T: Threats

9 *) Contoh CP Matrix Perusahaan X Pesaing 1 Pesaing 2 Rating Skor Bobot Critical Success Factor Market share 0,20 3 0,6 2 0,4 2 0,4 Price competitiveness 0,20 1 0,2 4 0,8 1 0,2 Financial position 0,40 2 0,8 1 0,4 4 1,6 Product quality 0,10 4 0,4 3 0,3 3 0,3 Customer loyalty 0,10 3 0,3 3 0,3 3 0,3 TOTAL 1,00 2,3 2,2 2,8

10 ideas Prototyping Manufacturing Starting point 2nd curve (peremajaan) grant > investment scheme Investment scheme > grant inkubasi waktu tumbuh matang pendapatan

11 Strategi: Differensiasi Strategi: Kepemimpinan Biaya Menyeluruh Strategi: Strategi: Fokus Fokus Diferensiasi Biaya Competitive scope Competitive advantage Seluruh industri Hanya segmen tertentu Kekhasan yang dirasakan konsumen Posisi biaya rendah

12 Silahkan Istirahat dulu ……..

13 The matching Stage PemahamanTahapan Kerja TOWS/SWOT Matrix *) (Threats, Opportunities, Weakness, Strengths) Dikembangkan untuk mengembangkan 4 macam strategi:  Strategi SO (Strength-Opport)  Strategi WO (Weakness-Opprt)  Strategi ST (Strength-Threat)  Strategi WT (Weakness-Strength)  Buat daftar key success factors/KSF (E-I)  Lakukan sama dengan tahapan “EFE Matrix”  Buat matrix 4 macam strategi (SO,WO,ST,WT) -> cocokan S & O -> cocokan W & O -> cocokan S & T -> cocokan W & T SPACE Matrix*) (Strategic Positioning and Action Evaluation) Memetakan kondisi perusahaan dengan menggunakan model diagram cartesius (4 kuadran dengan skala sama) berdimensi internal (Financial Strength/FS & Competitive Advantage/CA) vs eksternal (environmental stability/ES & Industry Strength/IS). Hasilnya adalah pilihan strategi aggressive, competitive, defensive atau conservative  Pilih variabel FS, CA, ES dan IS  beri skala penilain untuk masing-masing FS, CA, ES dan IS (skala positif 1 – 6 untuk FS dan IS; skala negatif 1 – 6 untuk ES dan CA  Hitung rata-rata nilai per FS, CA, ES dan IS  petakan nilai rata-rata tsb pd SPACE matrix  Gambar arah hasil perpotongan pd matrix  Tetapkan pilihan tipe strategi hasil arah tadi; apakah strategi aggressive, competitive, defensive atau conservative

14 *) Keterangan/ contoh TOWS Matrix Key Internal FactorKey External FactorResultant Strategy Modal Kerja yang berlebih (kekuatan internal) 40% pertumbuhan tahunan (peluang eksternal) Mengakuisisi Kepastian produksi tidak cukup (kelemahan internal) Dua pesaing utama telah keluar/ mudur (peluang eksternal) Horizontal integration melalui pembelian fasilitas pesaing Kemampuan tinggi di bidang R&D (kekuatan internal) Berkurangnya jumlah orang dewasa/muda (ancaman eksternal) Mengembangkan produk baru untuk orang dewasa yang lebih tua Moral pekerja rendah (kelemahan internal) Aktifitas persatuan pekerja yang kuat (ancaman eksternal) Mengembangkan paket baru untuk kesejahteraan pekerja Sumber: Husein Umar, 2001

15 *) Keterangan/ contoh TOWS Matrix IFAS Dibiarkan kosong EFAS Strengths - S Catat kekuatan -kekuatan 4. Internal perusahaan 5. Weaknesses – W Catat kelemahan-kelemahan 4. Internal perusahaan 5. Opporotunities – O Catat peluang-peluang 4. eksternal 5. Strategi S-O Daftar kekuatan untuk 3. meraih keuntungan dari 4. peluang yang ada 5. Strategi WO Daftar untuk memperkecil 3. kelemahan dg memanfaat 4. kan keuntungan dr peluang 5. yang ada Threats – T Catat ancaman-ancaman 4. eksternal 5. Strattegi ST Daftar kekuatan untuk 4. menghindari ancaman 5. Strategi WT Daftar untuk memperkecil 4. kelemahan dan menghindari 5. ancaman Sumber: Husein Umar, 2001

16 *) keterangan/ contoh SPACE Matrix Posisi Strategis InternalPosisi Strategis Eksternal Financial Strength (FS)  ROI  Leverage  Liquidity  Working Capital  Cash flow  Ease to exit from market  Risk involved in Business Environmental Stability (ES)  Technology change  Rate of inflation  Demand variability  Price range of competing product  Barriers to entry into market  Competitive pressure  Price elasticity of demand Competitive Advantage (CA)  Market Share  Product Quality  Product Life Cycle  Customer Loyalty  Competition’s capacity utilization  Technology know-how  Control over supplier and utilization distributor Industry Strength (IS)  Growth potential  Profit potential  Financial stability  Technological know-how  Resource utilization  Ease to exit from market  Productivity, capacity Catatan: masing-masing variabel diberi skala penilaian 1 s/d 6 (paling buruk s/d paling baik) dan -1 s/d -6 (paling baik s/d paling buruk) dan -1 s/d -6 (paling baik s/d paling buruk)

17 *) keterangan/ contoh SPACE Matrix FS ES CAIS Defensive ConservativeAggressive Competitive

18 *) keterangan/ contoh SPACE Matrix FS ES CAIS FS ES CAIS Contoh Profil Agresif Perusahaan kuat secara finansial dan memiliki keunggulan bersaing pada industri yang stabil dan sedang tumbuh Perusahaan dengan faktor finansial mendominasi aktifitas industrinya (4,4) (1,5)

19 *) keterangan/ contoh SPACE Matrix FS ES CAIS FS ES CAIS Contoh Profil Konservatif Perusahaan memiliki kekuatan finansial pada industri yang stabil tetapi tidak tumbuh (daya saing lemah) (-2,4) (-5,2) Kerugian perusahaan akibat kalah bersaing dalam industri yang secara teknologi stabil, tetapi hasil penjualan menurun

20 *) keterangan/ contoh SPACE Matrix FS ES CAIS FS ES CAIS Contoh Profil Kompetitif Perusahaan yang berada pada pertumbuhan industrinya kuat namun situasi makro kondusif (5,-1) (1,-2) Perusahaan yang berada dalam kondisi industri tumbuh lambat padahal kondisi makro sedang membaik

21 *) keterangan/ contoh SPACE Matrix FS ES CAIS FS ES CAIS Contoh Profil Defensif Perusahaan dengan posisi persaingan sangat lemah dan tumbuh negatif pada situasi makro yang stabil (-5,-1) (-1,-5) Perusahaan dengan daya saing tinggi namun kondisi makro sedang sangat lemah

22 The matching Stage PemahamanTahapan Kerja IE Matrix*) (Competitive Profile)  Digunakan untuk memetakan dan mengarahkan posisi SBU  Mirip dengan BCG hanya infonya lebih mendalam dan implikasinya sedikit berbeda  Berikan skor pada IFE dan EFE masing-masing SBU (lihat ket. EFE dan IFE Matrix)  Buat IE Matrix yang telah diklasifisikasi untuk masing-masing dimensi. Ada 3 klas yaitu tinggi (tot. skor 3-4), sedang (tot. skor 2,0 – 2,99) dan rendah (tot. skor 1,0 -1,99).Dimensi/sumbu X sbg Total Skor IFE per SBU, dimensi/sumbu Y untuk sbg Total Skor EFE per SBU BCG Matrix*) (Boston Consulting Group)  Diguanakan untuk menyusun strategi portofolio SBU  Menitikberatkan pada penjelasan posisi pangsa pasar vs rata-rata pertumbuhan industrinya  Ada 4 kategori strategi sel dalam BCG Matrix: Question Marks, Stars, Cash Cows dan Dogs  tetapkan posisi (relatif) pangsa pasar : rasio share SBU ybs terhadap market share pesaing terbesar kategori industri ybs (letakan pd sumbu X). Titik tengah sumbu X adalah 0,5  Sumbu Y adalah tingkat pertumbuhan penjualan industri pd kategori industri SBU ybs. Nilai sumbu Y antara -20% s/d +20% dengan titik tengah 0% Grand Strategy Matrix*)  Menggunakan 2 dimensi kajian yaitu Posisi Persaingan vs Pertumbuhan Pasar. Terdiri dari 4 kuadran alternatif strategi  Secara teknis mirip dengan BCG hanya penempatan / plotting SBU atau perusahaan pada kuadran bersifat total relatif terhadap situasi total persaingan dan pertumbuhan industri ybs.

23 Keterangan/ Contoh IE Matrix IIIIII IVVVI VIIVIIIIX Kuat3,0-4,0Rata-rata2,0-2,99Lemah1,0-1,99 Tinggi3,0-4,0 Sedang2,0-2,99 Lemah 1,0- 12,99 TOTAL SKOR IFE TOTAL SKOR EFE Grow & Build : Strategi Insentif (market penetration, market/product development) atau Strategi Terintegrasi (backward /Forward Integration, Horizontal Integration) Hold & Maintain: Strategi Market penetration, Market/Product development) Harvest or Divestitute

24 Keterangan/ contoh BCG Matrix II STARS I QUESTION MARKS III CASH COWS IV DOGS Posisi Pangsa Pasar Industri medium 0,50,0 low SBU 3 SBU 2 SBU 1 SBU 5 SBU 4 high 1,0 high + 20% 0% medium low - 20% Rata-rata Pertumbuhan Industri Question Marks : Pangsa pasar relatif rendah dan bersaing dalam pertumbuhan industri yg tinggi  Strategi Insentif : market penetration, market /product dev atau divestitute Star : Perusahaan/ SBU memiliki long-run opportunities terbaik krn tumbuh dengan laba tinggi  Strategi : forward/ backward/ horizontal integration, market/ prod. Dev, joint venture Cash Cows : Perusahaan/ SBU menghasilkan cash-inflow yg melebihi kebutuhan (biasanya menjadi STARS lebih dulu). Namun satu saat posisi ini dapat melemah, terutama jika persaingan meninggi  Strategi : product development atau concentric diversification Dogs : Perusahaan/ SBU dalam pangsa pasar relatif rendah dan pertumbuhan industri lemah sekali  Strategi : likuidasi/ divestasi (Strategi Retrenchment)

25 Keterangan/ contoh Grand Strategy Matrix Pertumbuhan Pangsa Cepat Pertumbuhan Pangsa Lemah Posisi Persaingan Lemah Posisi Persaingan Kuat Kuadran 2 Market development Market development Market penetration Market penetration Product development Product development Horizontal integration Horizontal integration Divestitute Divestitute Liquidation Liquidation Concentric Diversification Concentric Diversification Kuadran 1 Market development Market development Market penetration Market penetration Product development Product development Forward integration Forward integration Backward integration Backward integration Horizontal integration Horizontal integration Kuadran 3 Concentric diversification Concentric diversification Horizontal diversification Horizontal diversification Conglomerate diversification Conglomerate diversification Divestitute Divestitute Liquidation Liquidation Kuadran 4 Concentric diversification Concentric diversification Horizontal diversification Horizontal diversification Conglomerate diversification Conglomerate diversification Joint venture Joint venture Catatan : setiap kuadran adalah alternatif Strategi

26 Silahkan istirahat lagi …….

27 The Decision Stage Merupakan alat untuk menentukan / merekomendasikan pilihan strategi atas dasar pendapat ahli atau praktisi (expert choice); juga melibatkan unsur intuisi (intuitive judgement) Merupakan alat untuk menentukan / merekomendasikan pilihan strategi atas dasar pendapat ahli atau praktisi (expert choice); juga melibatkan unsur intuisi (intuitive judgement) Didasari oleh Key Success Factors internal dan eksternal terpilih Didasari oleh Key Success Factors internal dan eksternal terpilih Menetapkan pilihan yang paling menarik/ terpercaya/ layak diterapkan atau secara konseptual disebut sebagai upaya menetapkan relative attractiveness Menetapkan pilihan yang paling menarik/ terpercaya/ layak diterapkan atau secara konseptual disebut sebagai upaya menetapkan relative attractiveness

28 The Decision Stage Tahap 1 Buat daftar TOWS spt yg telah ditetapkan dalam EFE dan IFE Matrix, minimal 10 kriteria Tahap 2 Beri bobot pada masing-masing kriteria (ikuti teknik yg sama pada EFE dan IFE Matrix) Tahap 3  Teliti masing-masing matrix pada Stage 2 (Matching Stage).  Catat masing-masing strategi yang harus dilaksanakan perusahaan/ SBU dan tuliskan pada QSPM  Kelompokan strategi-strategi tsb kemudian kelompokan dalam kesatuan mutually exclusive Tahap 4  Tetapkan Attractiveness Score (AS) pada masing-masing kelompok strategi pilihan (sesuai dengan mutually exclusive di atas)  Teliti sekali lagi konsistensinya terhadap external dan internal factors  Tetapkan AS dengan batasan nilai misalnya 1 s/d 4 (tidak menarik s/d sangat menarik), kemudian diurut (sorted) Tahap 5  Hitung Total AS pada masing-masing pilihan alternatif strategi (setelah masing-masing expert menetapkan skor ketertarikannya pada masing-masing alternatif strategi)  Cara menghitungnya yaitu mengalikan score dengan weight (berdasarkan urutan nilai ketertarikan expert) Tahap 6  Hitung SUM dari Total AS dan tuliskan pada kolom QSPM Nilai Sum Total AS tertinggi adalah pilihan strategi yang menjad pilihan utama, dan seterusnya

29 The Decision Stage Faktor Utama Faktor Eksternal Ekonomi Politik/ hukum Sosial/ kebudayaan Demografi/ Lingkungan Teknologi Persaingan Faktor Internal Manajemen Pemasaran Keuangan Produksi/ Operasi Penelitian/ Pengembangan Sistem Informasi WeightStrategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Alternatif Strategi Sum Total AS Faktor Internal : 1 = sgt lemah 2 = lemah 3 = kuat 4 = sgt kuat Faktor Eksternal : 1 = lemah 2 = rata-rata 3 = di atas rata-rata 4 = superior

30 Mari kita latihan………


Download ppt "Triarko nurlambang PT Daya Makara UI. Definisi: The process of planning, organizing, leading and controlling the work of organization members and of."

Presentasi serupa


Iklan oleh Google