Balanced Scorecard & Malcolm Baldrige Quality Award OKTRI MOHAMMAD FIRDAUS, ST., MT. SINGGIH SAPTADI, ST., MT.

Balanced Scorecard Sebelum tahun 1990 pengukuran kinerja lebih terfokus kepada kinerja finansial Pengukuran kinerja finansial bisa memberikan sinyal yang tidak benar ttg kondisi perusahaan Balance Scorecard diciptakan oleh Robert Kaplan dan David Norton

Balanced Scorecard Salah satu alat untuk mengukur kinerja organisasi Menjelaskan visi organisasi kepada seluruh lini di organisasi Menciptakan pemahaman bersama Menciptakan model holistik yg membuat seluruh karyawan mengerti bagaimana cara mereka berkontribusi untuk kesuksesan organisasi Memfokuskan agar perubahan terjadi sesuai dengan objective perusahaan

Balance Score Card menghubungkan pengukuran kinerja ke strategi

Prespektif Keuangan Tiga Tahapan Siklus Kehidupan Bisnis Berkembang (growth) Bertahan (sustain) Panen (harvest) Balance scorecard memberikan penekanan yang berbeda terhadap pengukuran kinerja pada tiap siklus tersebut

Penekanan pengukuran prespektif keuangan pada tahap berkembang : Tingkat pertumbuhan revenue Penjualan dalam pasar yang telah ditargetkan Penekanan pengukuran prespektif keuangan pada tahap bertahan : Besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan Penekanan pengukuran prespektif keuangan pada tahap bertahan : Cash flow maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi dimasa lalu

Prespektif Pelanggan Dua kelompok pengukuran dalam prespektif pelanggan : Kelompok pertama : Pengukuran inti : Tingkat kepuasan (satisfaction) Loyalitas (loyatilty) Keterkaitan (retension) Akuisisi (aquisition) Konsumen dari pasar yang ditargetkan Keuntungan konsumen (tingkat keuntungan yang diperoleh dari target pasar yang dilayani)

Dua kelompok pengukuran dalam prespektif pelanggan : Kelompok kedua : customer value preposition : Produk/service attributes Customer relationship Image and reputation

Perspektif Proses Bisnis Internal Proses bisnis internal yang terdapat di dalam perusahaan : Inovasi Operasi Layanan Purnajual

Balance Scorecard bisa disusun berdasarkan tahapan proses bisnis internal : Inovasi Banyaknya produk baru yang berhasil dikembangkan secara relatif jika dibandingkan dengan para pesaing dan rencana perusahaan Besarnya penjualan produk-produk tersebut, lamanya waktu yang dibutuhkan untuk mengembangkan suatu produk baru secara relatif jika dibandingkan dengan pesaing dan rencana perusahaan. Lamanya waktu yang dibutuhkan untuk berhasil menjual produk-produk baru Besarnya biaya yang dibutuhkan untuk mengembangkan produk baru secara relatif jika dibandingkan dengan para pesaing dan rencana perusahaan Frekuensi modifikasi yang harus dilakukan selama proses pengembangan produk-produk baru secara relatif jika dibandingkan dengan pesaing dan rencana perusahaan.

Operasi Tingkat kerusakan produk pra penjualan (defect rate) Banyaknya bahan baku yang terbuang percuma Frekuensi penerjaan ulang produk sebagai akibat terjadinya kerusakan Banyaknya permintaan-permintaan para pelanggan yang tidak terpenuhi Penyimpanan biaya produksi aktual terhadap anggaran biaya produksi Tingkat efisiensi perkegiatan produksi

Layanan Purnajual Jangka waktu yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan pemeliharaan produk Perbaikan kerusakan atau penggantian suku cadang dari para pelanggan (respond rate) Tingkat efisiensi perkegiatan atau perpelayaan purna jual, banyaknya pelanggan yang mampu dilayani hanya dengan satu kali permintaan Jangka waktu perolehan pembayaran penuh (collection time) bagi para pelanggan secara cicilan Jangka waktu penyelesaian perselisihan (dispute resolution period) Tingkat atau kadar limbah berbau, beracun, berbahaya (B3) yang dihasilkan oleh proses produksi

Prespektif Proses Belajar dan Berkembang Tolak ukur kinerja pembelajaran dan pertumbuhan dapat dibagi menjadi tiga kelompok : Kelompok pertama : kemampuan pegawai : Tingkat kepuasan para pegawai Tingkat perputaran (turn over) para pegawai Besarnya pendapatan perusahaan perpegawai Nilai tambahan perpegawai Tingkat pengembalian balas jasa (return on compensation)

Kelompok kedua : kemampuan sistim informasi : Tingkat ketersediaan informasi yang dibutuhkan Tingkat ketepatan informasi yang tersedia Jangka waktu untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan Kelompok ketiga : motivasi : Jumlah saran per pegawai Jumlah saran yang diimplementasiksan Jumlah saran yang berhasil guna Banyaknya pegawai yang mengetahui dan mengerti visi dan tujuan perusahaan

Penerapan Balanced Scorecard Menjelaskan misi, goal dan strategi perusahaan Identifikasi critical success factor Menterjemahkan faktor-faktor penting untuk sukses kedalam pengukuran Mempermudah proses ini, Kaplan dan Norton memberikan suatu cara yang disebut strategi map

Strategi Map

Menterjemahkan strategy map kedalam critical success factor dan pengukuran

Keuntungan Penerapan Balanced Scorecard Membantu suatu perusahaan atau organisasi untuk mendesain suatu system pengukuran kinerja secara terintegrasi Menuntut manajemen puncak untuk membuat strategi yang jelas dan membuat consensus atas strategi tersebut Proses penterjemahan strategi kedalam alat ukur memberikan kesempatan kepada para manajer menengah untuk lebih mengerti apa sebenarnya strategi itu berari untuk mereka Proses pembuatan Balanced Scorecard juga membantu untuk mengkomunikasikan strategi kepada seluruh lini diperusahaan serta menghubungkan goal unit dan goal individu kepada strategi perusahaan

Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA)

Dibentuk pada tahun 1987 oleh Kongres Amerika Serikat Malcolm Baldrige National Quality Award Dibentuk pada tahun 1987 oleh Kongres Amerika Serikat Untuk menghormati mantan mentri perdangan Amerika (1981-1987) Malcolm Baldrige Penghargaan ini diberikan kepada perusahaan yang bergerak dalam bidang : bisnis, pendidikan dan kesehatan Dikelola oleh The American Society for Quality Penghargaan ini diberikan untuk mempromosikan kesadaran untuk berkinerja tinggi sebagai unsur penting dalam daya saing dan berbagi informasi tentang strategi kinerja suskes serta manfaat yang diperoleh dari menggunakan strategi tersebut

Proses Seleksi Perusahaan harus mendaftarkan diri Dilakukan penilaian pendahuluan Tim penilai mendatangai perusahaan yang lolos penilaian pendahulan untuk melakukan penilaian lanjutan

Kerangka Kerja

Kriteria Bobot Bobot Penilaian Bobot Total Kepemimpinan 120 poin Strategic Planning (Perencanan Strategis) 85 poin Customer & Market Focus (fokus pelanggan dan pasar) Measurement, Analysis and Knowledge Management (Pengukuran, analisa dan manajemen pengetahuan) 90 poin Human Resources Focus (focus kepada sumber daya manusia) Proses Management (manajemen proses) Results (hasil) 450 poin Bobot Total 1000 poin

Perbandingan MBNQA, ISO 9000, CI/QM dan Six Sigma Scope Sistim manajemen mutu Kualitas dari manajemen Manajement mutu dan corporate citizenship Pengurangan proses variable secara sistimatik Dasar penentuan kualitas Feature dan karakteristik dari produk dan jasa Customer driven Kerusakan tiap sejuta (defect per million opportunities) Tujuan Sistim manajemen mutu yang jelas untuk kebutuhan international corporation Memperbaiki sistem penyimpanan data Kekuatan bersaing berdasarkan result driven melalui total quality management Peningkatan service pelanggan secara terus menerus Meningkatkan keuntungan melalui pengurangan variasi proses

Perbandingan MBNQA, ISO 9000, CI/QM dan Six Sigma Penilaian Berdasarkan kebutuhan (requirement based) Berdasarkan kinerja (performance based) Berdasarkan komitmen organisasi secara menyeluruh kepada kualitas Kerusakan tiap sejuta (defect per million opportunities) Fokus Kualitas hubungan perdagangan internasional antara pemasok dan pembeli Penyimpan data (record keeping) Kepuasan pelanggan Perbandingan keunggulan (competitive comparison) Proses yang dibutuhkan untuk memuaskan pelanggan internal dan eksternal Menemukan dan menghilangkan sumber dari kesalahan proses

Penerima Penghargaan MBNQA 2009