Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

Presentasi sedang didownload. Silahkan tunggu

MEMBANGUN TIM KERJA YANG KUAT Triarko Nurlambang -UI untuk Bank Indonesia.

Presentasi serupa


Presentasi berjudul: "MEMBANGUN TIM KERJA YANG KUAT Triarko Nurlambang -UI untuk Bank Indonesia."— Transcript presentasi:

1 MEMBANGUN TIM KERJA YANG KUAT Triarko Nurlambang -UI untuk Bank Indonesia

2 Apa itu TIM? Satu kumpulan individu yang ada atau tergabung dalam satu sistem sosial yang lebih besar, seperti organisasi. Mereka dapat dikenal (identifikasi) oleh mereka sendiri dan juga pihak lain sebagai sebuah tim yang memiliki tujuan bersama, kesepakatan bekerjasama dan standar kerja serta prestasi disepakati. Mengapa perlu TIM? Kekuatan TIM lebih baik dibandingkan INDIVIDUAL TIM KERJA yang baik akan menghasilkan SINERGI yang lebih baik

3 MANFAAT DAN RESIKO MEMBANGUN TIM Kunci Manfaat Membangun TIM Mampu memotivasi lingkungan kerja Berbagi tanggungjawab dan rasa memiliki Respons yang lebih cepat terhadap dinamika (teknologi) Klasifikasi pekerjaan lebih sederhana Lebih dapat menerima nilai-nilai informal dan baru (termasuk rekan kerja yang baru) Memiliki komitmen yang selaras dalam mencapai tujuan Pendekatan pro-aktif Penghargaan terhadap diri lebih baik Meningkatkan komunikasi sehingga proses pengambilan keputusan lebih baik, berbagi pengetahuan, dan lebih mampu waspada terhadap ‘ancaman’ Resiko adanya TIM Dapat memakan waktu lebih lama bahkan tidak jarang tidak cukup waktu Timbul kebingungan, tidak terkendali dan tidak beraturan dalam mengambil keputusan Seringkali dipandang ‘negatif’ oleh ‘aliran lama’ Membutuhkan proses yang cukup lama dalam membentuk tim yang kuat Perlu perhatian khusus dalam memelihara TIM KUAT

4 Membangun TIM yang EFEKTIF Syarat-syarat utama mencapai TIM yang EFEKTIF Berpartisipasi dalam setiap kemungkinan tugas teman kerja yang lain Saling memberdayakan satu sama lainnya Berbagilah informasi secara terbuka Manfaatkan seluruh sumberdaya yang dimiliki anggota TIM Balon udara adalah petualang udara yang memerlukan kerjasama tim yang ekstra efektif…..jika tidak …… MATILAH KAU…..!!!!!! …..AYO >>>>KAMU ……..BISA!!!!!!!!

5 Tim yang efektif Pada kenyataannya, tim yang efektif dibangun dari suatu perjalanan pengalaman yang kaya dari masing-masing anggota sehingga dapat saling mempengaruhi dan berbagi serta dapat merubah dan membentuk satu pola perilaku baru yang sinergis diantara mereka

6 TAHAPAN MEMBANGUN TIM Tahap 1: FORMING (Pembentukan) Pilih cara yang paling ‘aman’; cari pola perilaku yang dapat saling menerima Pilih / cari pimpinan untuk dapat dijadikan acuan Tetapkan orientasi tugas-spesifik Hindari setiap kontroversi Usahakan rasional; hindari gosip Jika diperlukan “subgrouping” sebaiknya didasari oleh kenyamanan masing-masing individu Kondisi nyaman sebisa mungkin diperta- hankan Pertanyaan yang sering muncul waktu TIM baru dibentuk atau seseorang baru bergabung dalam TIM ybs : apakah saya diterima dalam TIM ini? apakah kehadiran saya akan merubah suasana TIM? maukah saya mengambil resiko ini? Akankah saya jadi tertekan? apakah saya penting bagi anggota TIM lainnya?

7 TAHAPAN MEMBANGUN TIM TAHAP 2: STORMING (Banyak gangguan) muncul kompetisi dan konflik hubungan diantara anggota Sebagai awal dari fokus “organisasi” Meningkatnya keinginan untuk menciptakan struktur Konflik personal berpotensi semakin meningkat Perlu segera bergerak (pindah) dari “uji dan bukti” menjadi upaya mencari jalan keluar dan seterusnya ke orientasi progresif

8 TAHAPAN MEMBANGUN TIM Jika diantara anggota TIM sudah mulai muncul hal- hal berikut:... Maka…. Angota tersebut sebenarnya SUDAH SIAP UNTUK BELAJAR

9 TAHAPAN MEMBANGUN TIM TAHAP 3: NORMING (menciptakan norma) Dicirikan oleh timbulnya rasa ‘satu’ (kohesi) Anggota kelompok/tim mengingatkan satu sama lainnya Berbagi kepemimpinan – kebuntuan dapat mulai dihindari Merasa lega dan nyaman berada dalam TIM Mulai muncul inspirasi untuk berkreasi Ada perasaan kuatir jika ada perubahan dalam TIM

10 TAHAPAN MEMBANGUN TIM TAHAP 4: PERFORMING (Pretasi) Tidak perlu melakukan segala sesuatu (tugas) harus melibatkan semua anggota Anggota TIM dapat melaksanakan tugasnya secara independen, baik dalam satu sub-TIM atau TIM yang cukup besar dengan fasilitas yang dimanfaatkan sama Sangat berorientasi pada tugas Sangat berorientasi pada manusia Tingkat moral yang tinggi dan loyalitas terhadap TIM semakin intensif/ mendalam Saling mendukung jika menghadapi satu resiko

11 Upaya transformasi dapat sukses untuk sementara waktu, tetapi seringkali dalam waktu yang pendek hasil menjadi berantakan Transformasi mencapai kesuksesan secara menyeluruh sebagai hasil kombinasi kepemimpinan dan manajemen yang kuat Transformation efforts go nowhere Dimungkinkan mencapai kesuksesan untuk jangka pendek terutama melalui cara pemotongan biaya atau merger dan akuisisi. Tetapi program transformasi yang sebenarnya mengalami masalah untuk dimulai dan pencapaian tujuan jangka panjang sulit dicapai Leadership Manajemen Sumber: Managing Change and Transition, HBR, 2003

12 Manajemen Klub Perhatian penuh pada kebutuhan orang untuk memuaskan hubungan yang menyebabkan suasana organisasi dan tempo kerja yang menyenangkan dan bersahabat Manajemen Tim Penyelesaian pekerjaan dari orang yang memberikan komitmen saling ketergantungan lewat “kepentingan bersama” dalam tujuan organisasi membuat hubungan saling mempercayai dan saling menghargai Manajemen Otoriter Efisiensi dalam operasi sebagai hasil dari pengaturan kondisi kerja dalam cara sedemikian rupa sehingga elemen manusia mendapat perhatian minimum Manajemen Dipersimpangan Prestasi kerja organisasi yang memadai mungkin tercapai lewat keseimbangan kebutuhan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan mempertahankan semangat karyawan pada tingkat yang memuaskan Manajemen Acuh tak Acuh Menunjukkan usaha minimum agar pekerjaan yang dibutuhkan terlaksana memadai untuk mempertahankan keanggotaan organisasi Perhatian pada manusia Rendah Tinggi Perhatian pada manajemn

13 Delegasi : petunjuk untuk melaksanakan tugas yang didelegasikan Proses Delegasi: 1.Pilihlah subordinat (bawahan) yang dianggap mampu 2.Jelaskan tugas dengan cara yang dapat dimengerti (untuk setiap instruksi) 3.Berikan otoritas yang secukupnya kepada subordinat tersebut 4.Ciptakan kondisi untuk dapat terus berhubungan dengan subordinat (pengendalian dan pengawasan) Membimbing senantiasa dilakukan dalam setiap tahapan/ proses

14 PATH-FINDING: terus mencari alur/benang merah keberadaan organisasi ALIGNING: Penyelarasan terhadap semua aspirasi anggota EMPOWERMENT: Pemberdayaan terhadap semua sumberdaya

15 SUPERLEADERSHIP “GIVE A MAN FISH, AND HE WILL BE FED FOR A DAY ( berikan ikan, dan dia akan dapat makan sehari ) TEACH A MAN TO FISH, AND HE WILL BE FED FOR A LIFETIME” ( ajarkan dia cara memancing, dan dia akan dapat makan sepanjang hidupnya )

16 SUPERLEADER Bagaimana Superleader membantu pengikutnya untuk menemukan potensi dirinya ? Bagaimana Superleader membantu pengikutnya menjadi “Self leader” yang positif dan efektif ?  Langkah pertama adalah memahami “self leadership”, yaitu: cara kita mempengaruhi kita sendiri untuk meningkatkan kepuasan dan kinerja kita sendiri  Jika kita telah memahami “self leadership”, maka selanjutnya kita dapat berkonsentrasi pada bagaimana kita dapat membantu orang lain untuk menjadi “self leader” yang lebih baik

17 SUPERLEADER Dari:  Observasi dari luar (eksternal)  Mencapai sasaran yang ditugaskan  Memotivasi didasarkan atas kompensasi eksternal  Kritik dari luar (eksternal)  Pemecahan masalah eksternal  Perencanaan eksternal  Desain tugas eksternal  Berfikir yg menghambat (“obstacle thinking)  Taat pada visi organisasi Menjadi :  Observasi sendiri  Menyusun sasaran sendiri  Motivasi juga didasar-kan atas penghargaan yg bersifat alamiah dari pekerjaan  Kritik sendiri  Pemecahan masalah sendiri  Perencanaan sendiri  Desain tugas sendiri  Opportunity thinking  Komit kepada visi bahwa pengikut dibantu untuk menciptakannya Superleader, merubah dari ketergantungan (dependence) kepada eksternal manajemen menjadi kemandirian (independence  Self-Leadership)

18 TIM dan Kepemimpinan Proses mengarahkan dan mempengaruhi aktifitas yang berkaitan dengan pekerjaan dari anggota kelompok 1.Melibatkan orang lain 2.Melibatkan distribusi kekuasaan (delegasi, desentralisasi, dekonsentrasi) 3.Kemampuan menggunakan berbagai bentuk kekuasaan untuk mempengaruhi tingkah laku pengikut/anggota 4.Melibatkan nilai moral dari pemimpin yang bersangkutan IMPLIKASIIMPLIKASI

19 1.Menciptakan visi untuk masa yang akan datang 2.Membangun strategi yang rasional untuk mencapai visi 3.Mengetahui dan memanfaatkan sumber- sumber kekuatan yang dimiliki 4.Memperkuat motivasi kelompok inti yang kegiatannya menjadi fokus pelaksanaan strategi TUGAS PEMIMPIN

20 Memahami bahwa orang/SDM adalah harta terbesar organisasi Membangun dan membagi sifat kepemimpinan sampai jangkauan pengaruh terjauh agar dapat diperoleh kekuatan tanggung jawab bersama Tinggalkanlah pemahaman bahwa pemimpin masa depan adalah bukan hanya yang berorientasi pada HOW TO DO IT tetapi yang seharusnya berorientasi pada HOW TO BE

21 The Winning Team 1.Ciptakan dan rekrut orang yang tepat 2.Bangun budaya TIM 3.Lakukan Pengembangan dan Pembelajaran terus menerus 4.Adakan staf pendukung dan alur kerja yang efisien 5.Terus bangun kekuatan TIM KERJA, ciptakan insentif yang memadai dan RAYAKAN SETIAP KEBERHASILAN

22 The Winning Team Kepercayaan TIM Inti Kesadaran TIM Efektifitas TIM (cohesion) Ikatan TIM Komunikasi Interpersonal Mantapkan Konsep keberhasilan kepemimpinan TIM sehingga menghasilkan BUDAYA TIM yang KUAT

23 TERIMA KASIH Semoga BERMANFAAT Dan Semoga SUKSES

24 Triarko Nurlambang Universitas Indonesia Semen Cibinong

25 MOTIVASI adalah SIKAP dalam AKSI

26 APA ITU MOTIVASI ? Seringkali disalah artikan; contohnya “Malas menunjukkan motivasi”, Motivasi adalah sifat individu Yang benar adalah….. Motivasi berkaitan dengan hasil interaksi antara individu dengan lingkungannya Oleh karena setiap individu bisa berbeda motivasinya dalam menghadapi satu fenomena atau permasalahan yang sama (ada dimensi nilai individu, ruang dan waktu) Motivasi adalah proses yang mempertimbangkan intensitas individu, arah, dan keteguhan sebagai satu rangkaian nilai individual dalam mencapai satu tujuan (individu). Ada tiga elemen penting yaitu a. Intensitas: seberapa jauh seseorang akan mencoba b. Arah: jalur pilihan dalam melangkah (memberi manfaat bagi organisasi atau sebaliknya) c. Keteguhan (persistence): menilai seberapa jauh seseorang dapat tetap bertahan atau memelihara upaya nya tersebut Ketiga elemen motivasi ini menentukan kualitas motivasi untuk mencapai kesuksesan penyelesaian pekerjaan

27 POSITIF Motivasi mencapai tujuan NEGATIF Motivasi menghindari tujuan EKSTRINSIK Pihak lain mengingkan anda melaksanakan INTRINSIK Anda yang ingin melaksanakan Tulis laporan ini dan anda akan dapat bonus “Saya benar2 ingin menulis laporan ini” “Saya benar2 tidak ingin menulis laporan ini” “Tulis laporan ini atau anda dipecat” Biasanya sikap ini tidak efektif tetapi masih banyak dipraktekan Hanya inilah yang dapat menciptakan sikap positif, dan motivasi yang langgeng 4 JENIS MOTIVASI

28 Less ImportantMore Important What is important to employees* *from SQM Group 2003

29 Proses Motivasi Ketidakpuasan Ketegangan Keinginan untuk bertindak Menentukan tindakan Kebutuhan Terpuaskan Ketegangan berkurang

30 Motivasi — Bagaimana bisa Efektif? Memiliki Visi dan Misi yang jelas (dapat dipahami semua anggota organisasi) merupakan ispirasi jangka panjang dapat menjawab “Kita akan jadi apa nanti?” Mengerjakan suatu yang memberi semangat ‘berani’ untuk menyelesaikannya: –Bicaralah sebenarnya –Tidak khawatir dengan pesimistis –Menghargai kritik –Berani ambil resiko –Siap untuk tidak populer –Menerima suatu kesalahan Berperilaku dengan antusiasme –Kerjakan dengan energi –Ciptakan kesenangan untuk setiap keberhasilan walau “ kecil ” –Kenali dan berikan keyakinan kepada mitra kerja lainnya “People love to work for those who love what they’re doing.”

31 Apa tanda-tanda adanya suasana kerja yang kurang nyaman atau kurang sesuai dengan keinginan pekerja? Banyak pegawai/pekerja yang keluar atau absenteeism yang tinggi Performa yang tinggi belum juga mencapai tujuan Lemahnya kerjasama tim Terjadi kebingunan Sering terjadi penolakan dan berkembangnya sikap pesimistis

32 Oleh karena itu usahakan mereka (pekerja) mengerjakan dengan benar !!!! Plus Delta Apa yang harus anda lakukan untuk merubah atau bekerja dengan cara yang berbeda? Apa yang telah dikerjakan dengan benar/baik dan memberikan pengaruh positif pada pelanggan Biasakan untuk menyampaikan ucapan: - Saya kagum karena …………… - Saya menghargai anda karena ….. - Saya menghormati karena …….. - Saya bangga karena …………………….., dst -Saya suka anda karena ………..

33 Penghargaan Kinerja; Model Motivasi PEKERJA Kepuasan Lingkungan Eksternal Citra Diri dan Jati Diri Dorongan dalam diri Kinerja Bekerja sendiri dan kerja tim Lingkungan Internal Harapan Pribadi

34 Hirarki Teori Kebutuhan (Teori Maslow) Aktualisasi Diri Jati Diri (self-esteem) Keterikatan Sosial Rasa Aman Kebutuhan Fisiologis Kebutuhan untuk menggunakan kemampuan, ketrampilan, potensi, kebutuhan berpendapat, memberikan penilaian dan kritik Kebutuhan akan harga diri, dihormati dan dihargai Kebutuhan merasa memiliki, diterima dalam kelompok, berafiliasi, berinteraksi, dan kebutuhan mencitai/dicintai Kebutuhan rasa aman, perlindungan dari ancaman, bahaya, pertentangan dan lingkungan hidup Kebutuhan fisiologis, makan & minum, perlindungan fisik, seksual (sebagai kebutuhan terrendah)

35 Teori Kebutuhan McClelland 1.Need for Achievement Motivasi/ Keinginan untuk mencapai kesuksesan (High Achiever) 2.Need for Power Motivasi/ Keinginan untuk mempunyai pengaruh dan senang mengatur 3.Need for Affiliation Motivasi/ Keinginan untuk bekerjasama, bersahabat, menanggung bersama

36 Teori X dan Y - McGregor Teori X (negatif); asumsi : tidak suka bekerja, senang menghindar (malas-malasan) menghindari tanggung jawab dan mencari tujuan formal sebisa mungkin harus diatur dan dikendalikan bahkan ditakut-takuti/ diancam prioritas pada keamanan (menghindar resiko), sedikit ambisinya Teori Y (positif); asumsi : segala pekerjaan dianggap suatu yang wajar, lumrah dan alamiah akan melatih tujuan pribadi dan mengendalikan diri sendiri jika melaksanakan komitmen mampu mengambil keputusan cerdas dan inovatif dapat dikembangkan tidak saja di manajemen puncak tetapi juga dimenengah dan bawah VS

37 The Power of Human Resources The Power of Human Resources Herzberg Two-Factor Theory Area of satisfaction Motivators Achievement, recognition, responsibility, personal growth, work itself Area of dissatisfaction Hygiene factors Working conditions, pay + security, company policies, supervisors Interpersonal relationships Highly satisfied Neutral Highly dissatisfied

38 Kekuatan SDM Fredrick Herzberg, telah memberikan makna lain terhadap Maslow dan McGregor Security Survival Social Needs Esteem Self Actualization Theory Y Theory X Motivasi melalui peningkatan kinerja Ketidakpuasan jika kebutuhan tsb tidak terpenuhi Maslow Hierarki Kebutuhan Herzberg Two factor theory McGregor Pandangan kontras seseorang dalam situasi kerjanya

39 That is abundance mentality, and it’s a key to both peace of mind and a great tool for getting great results in the business world. Here are some examples of the difference between abundance and scarcity mindsets: Scarcity Abundance It’s every man for himselfWe can work together I never have time I take time for the things that matter Mistakes are disasters I can recover and learn from mistakes Ideas are hard to come by and must be kept secret I can always have a great idea Our company is lacking Our company has everything it needs to succeed Look at all the resources we needLook at all the resources we have The market is full of threatsThe market is full of opportunities People are out to get mePeople are out to help me Membangun Mentalitas Positif (Pendekatan: Abundance Mentality)

40 Mari kita Latihan MOTIVASI Pembuka Kompetisi untuk Rupiah Apakah anda menyukai pekerjaan saat ini?

41

42 LATIHAN 1 Prosedur 1: “Mohon angkat tangan kanan” mengapa B/I/S melakukan itu? Jelaskan alasannya “Mohon B/I/S berdiri, angkat tinggi2 kursi dengan kedua tangan sambil berlari di tempat” umumnya tidak ada yang mau melakukan jika di bawah kursi tersebut ada setumpuk uang (Rp 1 juta) tak bertuan, “apakah B/I tetap akan melakukannya?” Diskusi: a) mengapa B/I berusaha keras untuk melakukannya jika ada sesuatu yang bisa memberi manfaat? (pada perintah kedua), b) apakah uang merupakan motivasi?  temukan, apa sebenarnya motivasi B/I?

43 Latihan 2 Prosedur 2: Situasi: a) pada pukul 16:45, B/I/S mendapat tugas sangat penting yang harus segera diselesaikan dan untuk itu perlu lembur 5 jam (s/d jam 22:00; jam tutup kantor 17:00), b) untuk lembur ini anda mendapat insentif Rp 1 juta, c) pekerjaan ini jika dikerjakan 2 orang hanya memerlukan 3 jam kerja, jika 3 orang bisa diselesaikan dalam waktu 2 jam; c) anda punya janji dengan keluarga untuk acara penting jam dan anda perlu dana tunai lebih dari Rp 200 ribu; d) pekerjaan ini sangat terkait dengan dedikasi, dan performa B/I/S bahkan menentukan penilaian karir. Apa keputusan yang B/IS akan ambil? Dan apa alasannya? Mohon dituliskan di secarik kertas yang tersedia Pilihan jawaban kerjakan sendiri kerjakan berdua insentif dibagi berdua kerjakan bertiga insentif dibagi bertiga (a)(b)(c)

44 Latihan 3 Apa yang B/I/S inginkan bekerja di sini? Yang diinginkanBeri tanda “X”Cantumkan urutan berdasarkan penilaian terpenting; tuliskan tiga urutan terpenting Gaji yang tinggi Keamanan bekerja Jenjang karir Kondisi kerja yang nyaman Pekerjaan yang menarik Loyalitas terhadap supervisor Penghargaan yang pantas atas hasil kerja (di luar gaji dan tunjangan) Tunjangan yang menarik Peraturan kerja / Tata cara kerja yang fleksibel

45 PENGAMBILAN KEPUTUSAN Triarko Nurlambang Universitas Indonesia Making Decision is a Fundamental Life Skill Universitas Indonesia

46 Making Decision is a Fundamental Life Skill Rasional > Irasional Irasional > Rasional Spiritual Filosofi/ Nilai/ Budaya Konsep/ Tujuan Strategi/ taktik Operasional/ praktek/ aksi (course of action) While hard data may inform our intellect, it is largely soft data that generates wisdom…Hard information is often limited in scope, lacking richness, and often fails to encompass important non economic and non quantitative factors. Henry Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Thinking

47 PENGAMBILAN KEPUTUSAN RASIONAL KelebihanKekurangan Metode yang teruji dan mapan Fokus pada pengumpulan data dan kriteria yang ditetapkan Mengurangi subyektifitas Efisien – tergantung teknologi yang diterapkan (pengumpulan dan pengolahan serta presentasi data) Yang umum digunakan konsep dasar BCR (Benefit-Cost Ratio) dan Probabilitas  hasilnya ‘kepuasan’ atau ‘optimasi’/ ‘maksimasi’ Diasumsikan sudah ada pengetahuan yang akan dihasilkan Model linier dan tidak dinamis (mengikuti langkah-langkah keterkaitan) Dimunculkan sebagai sebagai obyektif namun pengambilan keputusan oleh siapapun membutuhkan justifikasi pribadi (tidak bebas nilai) “It is impossible to be purely rational” - Herbert Simon, Nobel Prize Winner Situasi terbaik dalam memanfaatkan pertimbangan Rasional masalah yang terstruktur (mis. Masalah permesinan) apabila data terpercaya tersedia untuk analisis tersedia contoh untuk memahami kondisi sejenis

48 Pengambilan Keputusan dan Manajer  Manajemen adalah suatu proses untuk mencapai tujuan organisasi melalui pemanfaatan sumberdaya yang dimiliki (SDM, dana, energi, material, ruang dan waktu).  Sumberdaya yang dimaksud dipahami sebagai inputs, dan hasil yang dicapai untuk memenuhi tujuan disebut output dari proses menajemen.  Manajer memandang proses ini sebagai upaya untuk memperoleh hasil yang optimal.

49 Tiga Kategori Pekerjaan Manajer (Mintzberg, 1973) 1. Peran Interpersonal: figur kepala, pemimpin, penghubung. 2. Peran Informasional: monitor, diseminator, jurubicara. 3. Peran Keputusan : entrepreneur, menangani kekacauan, pengatur alokasi sumberdaya, negosiator.

50 4 Tipe Model Umum Pengambilan Keputusan  Iconic (Scale) Models. penyederhanaan dari model abstrak; replika fisik dari sebuah sistem, biasanya berdasarkan perbedaan skala dibandingkan aslinya  Analog Models. berlawanan dengan model iconic, tidak mirip dengan sistem yang riel tetapi mempunyai perilaku yang mirip.  Mathematical (Quantitative) Models. hubungan yang kompleks dari banyak sistem umumnya tidak dapat sepenuhnya terwakili. Untuk dapat mengabstraksikannya diperlukan pemanfaatan model- model matematis. (Probability, B/C ratio, others)  Mental models memberikan gambaran subyektif bagaimana seseorang memikirkan tentang suatu situasi.

51 Model Pengambilan Keputusan Manajerial Model Ekonomi-Rasional –Kerangka perspektif bagaimana suatu keputusan diambil dengan asumsi bahwa pengambil keputusan memiliki informasi akurat yang lengkap Model Keputusan-Perilaku (Behavioral Decision) –Tidak seperti Model Ekonomi-Rasional, model Keputusan-Perilaku ini memahami adanya keterbatasan manusia yang membuat keputusan rasional sulit untuk dicapai.

52 The Manager ’ s Decision Role

53 Proses Pengambilan Keputusan

54 Behavioral Decision Model Satu konsep yang penting untuk dipahami dalam proses pengambilan keputusan: Bounded Rationality Intuition Satisficing Escalation of Commitment Mengenal keterbatasan manusia oleh adanya pembatasan organisasional, seperti waktu, informasi, sumberdaya, dan juga kapabilitas mentalnya Analisis yang tidak disadari berdasarkan pengalaman (yang lalu) Suatu pencarian sampai dengan tingkat memuaskan dan tidak perlu sampai sempurna atau optimal Kecenderungan untuk menambah komitmen dari aksi (hasil keputusan) sebelumnya seperti yang diharapkan jika seorang pimpinan jika mengikuti proses pengambilan keputusan yang efektif

55 Hambatan dalam Membuat Keputusan Ego in Decision Making 1/3ego drove the decision 81%edict or persuasion drove the decision 2/3never explored alternatives once they made up their minds - Dr. Paul Nutt, Why Decisions Fail

56 Kekuatan x Ego = Kelemahan Confidence (percaya diri) Quickness (kecepatan) Sharp wit (bijak) Determination Dedication Commitment Perseverance (tekun) Persuasive Sense of infallibility (tidak merasa bersalah) Overhastiness (terlalu terburu-buru) Abrasiveness (pembawaan kasar) Inflexibility Workaholism Intolerance Resistance to change (kaku) Manipulation - Adapted from The Paradox of Success by John O’Neil Hambatan dalam Membuat Keputusan

57 Influencing do’s Try to understand the other person Listen and show you are listening Know yourself Ask open questions Create rapport Let people find their own solutions Stay open to being influenced yourself Create common ground through your enthusiasm Influencing don’ts Start with a fixed position that you are determined to defend Interrupt the other person with your views Talk more than you listen Overly rely on facts, figures, logic, data Make assumptions about the other person’s motivation Leave other people to guess what you want Influencing Do’s dan Don’ts (Jenny Rogers “Influencing Skills”)

58 Apa yang membuat keputusan berkualitas? Kewaspadaan dapat meningkatkan kualitas keputusan. Kewaspadaan yang dimaksud di sini adalah adanya perhatian terhadap prosedur pengambilan keputusan yang benar

59 Strategi Umum Pengambilan Keputusan Spontanitas Memilih opsi pertama yang muncul dalam benak/pikiran; tanpa menghiraukan adanya pilihan alternatif lainnya Patuh Mengikuti aturan atau tata nilai atau kesepakatan Penundaan Menunda pemikiran dan tindakan sampai tinggal terbatas beberapa opsi saja Menyulitkan Terakumulasinya banyak informasi sehingga membingungkan dalam menganalisis opsi Intensi Memilih opsi yang dapat memuaskan secara intelektual maupun emosional sekaligus Hasrat Memilih opsi yang memungkin untuk mencapai hasil terbaik walaupun akan berhadapan dengan resiko Menghindar Memilih opsi yang sebisa mungkin terhindar dari hasil yang buruk Keamanan Memilih opsi yang kemungkinan cukup berhasil, hanya membebani sedikit orang, dan diarahkan untuk pilihan yang sedikit beresiko Sintesis Memilih opsi yang memiliki peluang terbaik untuk berhasil dan paling disukai

60 Strategi Pengambilan Keputusan Manajerial STRATEGI OPTIMUM Memutuskan memilih alternatif solusi terbaik dari sejumlah alternatif STRATEGI KEPUASAN Memutuskan memilih solusi yang telah memenuhi persyaratan minimum (tidak harus sempurna atau seluruh alternatif dikaji) STRATEGI QUASI KEPUASAN Menggunakan bobot daripada menghitung satu per satu faktor atau variabel penentu

61 8 Elements of Smart Choices P roblem O bjectives A lternatives C onsequences T radeoffs Uncertainty Risk tolerance Linked Decision PrOACT Hammond, et.al., Smart Choices; A Practical Guide to Making Better Decisions Kondisi dasar (lingkungan) yang menjadi perhatian utama pada setiap penetapan elemen PrOACT

62 Problem Cara kita menetapkan problem menunjukkan kerangka keputusan kita Solusi yang baik bagi penempatan permasalahan suatu keputusan yang pas akan menjadi smarter choice daripada excellent solution untuk penempatan permasalahan yang lemah Kelemahan utama dalam memformulasikan permasalahan pengambilan keputusan adalah sifat malas. Oleh karena itu dianjurkan untuk senantiasa kreatif dalam merumuskan solusi – ubahlah permasalahan menjadi peluang  ciptakan alternatif kreatif Langkah tanya: mengapa perlu membuat keputusan? apa kendala dalam membuat keputusan identifikasi elemen dasar dalam membuat keputusan temu-kenali faktor terkait dengan masalah rumuskan definisi permasalahan yang aplikatif uji rumusan permasalahan dengan pihak lain

63 The reason most people never reach their goals is that they don’t define them… Winners can tell you where they are going, what they plan to do along the way, and who will be sharing the adventure with them. – Denis Waitley Objective SMART Objectives… Specific Measurable Achievable Reach Time-bound Langkah: 1.Tulis seluruh hal yang menjadi perhatian untuk mengarahkan pada Objectives 2.Ubah perhatian2 tadi menjadi Objectives 3.Bedakan antara hasil akhir dan makna hasil, contoh atlit lari mencapai garis finis di Olimpiade 4.Klarifikasi makna tadi menjadi Objectives 5.Uji alakah Objectives tadi masih tercakup dalam perhatian2 di atas

64 Alternative “ Don’t box yourself in with limited alternatives” Hammond, 1999 Kunci memperoleh alternatif lebih baik manfaatkan rumusan Objectives, tanyakan bagaimana mencapainya? kaji kemungkinan hambatan-hambatan tumbuhkan aspirasi gunakan pikirin sendiri terlebih dulu belajar dari pengalaman tanya pendapat pihak lain identifikasi alternatif-alternatif baru susun alternatif tersebut baru kaji/evaluasi jangan pernah berhenti mencari alternatif

65 Consequences “ be sure you really understand the consequences of your alternatives before make a choice” Hammond, 1999 Susun tabel konsekuensi: 1.Siapkan mental anda untuk kondisi masa yang akan datang 2.Buat jabaran ‘free-form’ konsekuensi untuk setiap alternatif 3.Hindari / kurangi setiap alternatif yang kurang menguntungkan berdasarkan kajian konsekuensi 4.Organisir jabaran konsekuensi dari setiap alternatif terpilih

66 Tradeoffs “ Decision with multiple objectives can not be resolved (ditetapkan) by focusing on any one objective” Hammond, 1999 Bandingkan konsekuensi dan alternatif kemudian tetapkan atau kurangi sejumlah pilihan yang tidak menguntungkan. Tradeoff merupakan pilihan atas perbandingan masing-masing alternatif dan konsekuensinya yang dinilai atas dasar objectives

67 KelebihanKekurangan Berbagi pengalaman dan keahlian dari beberapa individu Lebih banyak data, informasi, dan pengetahuan yang terakumulasi Masalah dipandang dari berbagai sektor Lebih banyak anggota yang dapat memperoleh kepuasan Lebih banyak dapat diterima dan sepakat dengan keputusan yang diambil Butuh waktu lebih banyak Ada dominasi minoritas Ada kecenderungan kompromi Ada kecenderungan anggota grup lebih terkonsentrasi pada kepentingan individual dari tujuan kelompok Tidak terhindar dari tekanan sosial Ada kecenderungan lebih sebagai kelompok pemikir (bukan pengambil keputusan) Group decision making is becoming more common as organizations focus on improving customer service and push decision making to lower levels.

68 Guidelines for Decision Making by Richard Denhardt Jaga komitmen dalam proses pengambilan keputusan; manfaatkan komitmen ini dan biarkan data/informasi yang terpercaya bukan emosi yang mengarahkan keputusan Dapatkan asupan dari staf, khususnya yang berkaitan dengan permasalahan kerja yang bersangkutan, sebelum membuat keputusan kunci Hindari sebisa mungkin pola pengambilan keputusan ‘top-down’ Yakin terhadap dukungan kelompok pengambil keputusan dalam organisasi

69 Teknik yang digunakan untuk menghasilkan “ Quality in Group Decision Making ” Brainstorming  membuka segala kemungkinan pemikiran tanpa harus dievaluasi Nominal Group Technique  suatu proses rancangan struktural untuk mensimulasi secara kreatif ‘group decision making’ manakala ada kelemahan dalam pencapaian kesepakatan atau ada kelemahan penguasaan pengetahuan terhadap permasalahan yang dihadapi dari para anggota Delphi Technique  Suatu teknik analisis yang digunakan untuk memprediksi keadaan masa depan tanpa harus melibatkan pertemuan dengan ‘group decision making’ secara langsung (tatap muka) Devil ’ s Advocacy Approach  seseorang atau subkelompok diutus untuk mengkritisi rumusan tindakan dan mengidentifikasi permasalahan yang perlu menjadi perhatian sebelum adanya keputusan final Dialectical Inquiry  Approaches a decision from two opposite points and structures a debate between conflicting views

70

71 ProblemsObjectivesAlternatives Consequences Tradeoffs TABEL PROSES SMART CHOICE(S) Kasus: Kenaikan gaji (take homepay) sebesar 200%, bagaimana dan kapan ? BEST CHOICE:

72


Download ppt "MEMBANGUN TIM KERJA YANG KUAT Triarko Nurlambang -UI untuk Bank Indonesia."

Presentasi serupa


Iklan oleh Google