Pendekatan evaluatif keberhasil Implementasi Six Sigma

Presentasi berjudul: "Pendekatan evaluatif keberhasil Implementasi Six Sigma"— Transcript presentasi:

1 Pendekatan evaluatif keberhasil Implementasi Six Sigma
RESUME JURNAL TQM Pendekatan evaluatif keberhasil Implementasi Six Sigma Resume Jurnal Oleh : Intan Emeralda (080775)

2 Abstrak Six Sigma tengah merayakan keberhasilan dan ekspansi terbaru ke dalam perawatan kesehatan dan keuangan bidang, pelaksanaannya tetap sulit dan sulit untuk hampir lima puluh persen dari perusahaan yang upaya implementasi. Tulisan ini dimaksudkan untuk memberikan temuan kualitatif terbaru untuk mencapai sukses implementasi. Menggunakan teknik kelompok nominal, penulis kompilasi dan meringkas beberapa studi dan kertas yang mengidentifikasi faktor-faktor umum yang diperlukan. Hasil ini dianalisis dan proses menguraikan kunci keberhasilan pelaksanaan disajikan. Implementasi Six Sigma berhasil tergantung pada banyak faktor, yang semuanya secara langsung terkait dengan kepemimpinan manajer senior dan akuntabilitas. Implementasi dapat dengan mudah goyah tanpa pra pelaksanaan strategi penyebaran digabungkan untuk akuntabilitas manajemen. Ini evaluatif Pendekatan ini difasilitasi melalui memiliki dukungan top-down, berdedikasi sumber daya, insentif karyawan, penting pelatihan, keselarasan proyek dan proses komunikasi yang efektif.

3 PENDAHULUAN Kebanyakan profesional bisnis atribut pertumbuhan luar biasa Six Sigma untuk iming-iming keuangan kembali menarik bagi perusahaan-perusahaan sukses menerapkan Six Sigma. Namun, keberhasilan ini jauh dari terjamin dan sering eludes bahkan terbaik dari perusahaan. Bahkan, Dusharme [1] laporan di Kualitas Digest majalah tahunan survei bahwa 50% dari perusahaan yang dimulai dengan komitmen, akhirnya gagal. Sebuah kebanyakan sumber daya telah dikembangkan untuk membantu perusahaan memastikan keberhasilan program melalui pelaksanaan sulit tersebut. Sebagai bukti ini, telah terjadi lebih dari 50 buku dan ratusan dari artikel yang ditulis pada subjek. Sebuah industri Six Sigma utama konsultasi sekarang ada untuk membantu perusahaan dalam mengembangkan budaya Six Sigma dan berhasil mencapai imbalan keuangan. Tapi apa yang telah belajar dari 29 tahun trial and error? Apa yang diperlukan untuk mencapai keberhasilan?

4 Latar Belakang Sebuah survei literatur yang ditulis dalam dekade terakhir pada sukses penerapan Six Sigma memiliki dihasilkan beberapa kesamaan. Sandholm, et al [2], Goldstein [3], dan Lakhavani [4] memiliki semua diidentifikasi terkemuka faktor yang berkontribusi terhadap keberhasilan pelaksanaan. Membandingkan hasil penelitian mereka menunjukkan bahwa masing-masing pertama penulis 10 faktor yang tercantum adalah properti sama atau saham biasa dekat.. Baru-baru ini, peneliti telah mempelajari dampak hubungan interpersonal yang bermain di perusahaan yang membantu berhasil mengimplementasikan Six Sigma. Telah menunjukkan bahwa keterlibatan karyawan, pelatihan karyawan, dan kinerja karyawan dan pengakuan semua bisa memainkan peran yang signifikan dalam Enam implementasi Sigma [6]. Demikian pula, Gobeille [7] mempelajari bagaimana mentoring mempengaruhi keberhasilan proyek dalam organisasi pada tiga tingkat keahlian Six Sigma: juara, pemimpin proyek, dan anggota tim

5

6 KUNCI SUKSES IMPLEMENTASI SIX SIGMA
Implementasi Six Sigma berhasil tergantung pada banyak faktor yang semuanya berkaitan langsung dengan senior manager kepemimpinan dan akuntabilitas. Para pemimpin senior dan manajer harus alamat berikut ini: 1. organisasi budaya, 2. komitmen dan keyakinan para pemimpin senior dan manajer 3. suara kepemimpinan di semua tingkatan dalam organisasi, 4. mencari orang yang tepat untuk posisi kunci, 5. ketat analisis masalah dan data pendukung, dan 6. mengembangkan budaya nilai tambah - tidak melawan kebakaran

7 TOP-DOWN DUKUNGAN Salah satu kunci sukses implementasi Six Sigma adalah budaya organisasi. Enam Sigma proses program perbaikan sering menghadapi konflik organisasi cukup jika senior kepemimpinan tidak memimpin inisiatif. Meskipun orang secara alami menentang perubahan, membangun proses Six Sigma abadi mungkin dengan menggeser kerangka dari pikiran individu yang membentuk organisasi, mulai di bagian atas. Para pemimpin senior sebagian besar memainkan peran penting dalam menentukan budaya organisasi. Jika pemimpin senior tidak membeli dan berkomitmen untuk Six Sigma, mengapa harus sisa karyawan melakukannya? Senior kepemimpinan perlu untuk memimpin dengan contoh. Tidak dapat dipungkiri bahwa beberapa karyawan tidak akan menerima inisiatif Six Sigma baru dan mungkin tidak akan pernah berubah. Namun, dukungan dari atas akan memungkinkan untuk melembagakan inisiatif sebagai bagian dari bisnis. Pihak oposisi bahwa Jack Welch, mantan CEO GE, diterima dari manajer ketika Six Sigma dimulai pada tahun 1996 dilaporkan dalam buku Mikel Harry, Six Sigma: The Breakthrough Strategi [9]. Ketika para manajer berpikir Six Sigma hanyalah iseng-iseng lewat GE, Welch merespon dengan karyawan mencerahkan bahwa pengembangan karir mereka dan peluang promosi sangat bergantung pada apakah mereka menerima training Green Belt Black Belt sebelum tahun Manajer cepat menyadari bahwa Welch serius dan Six Sigma bukan sekadar iseng-iseng atau kebijakan. Apakah Welch tidak dijawab dengan keyakinan tersebut, dapat dipastikan bahwa pelaksanaan Six Sigma GE mungkin telah sangat berbeda.

8 DEDIKASI SUMBER DAYA Untuk memfasilitasi penerapan Six Sigma, pemimpin senior dan manajer harus melakukan sumber daya yang didedikasikan untuk memimpin proyek-proyek dan lainnya mentor yang bekerja untuk melakukan perbaikan proses. Hal ini tampak jelas, namun masih ada organisasi yang mencoba untuk menjalankan Six Sigma "paruh waktu." Artinya, pemimpin dan manajer menggunakan sumber daya operasional yang ada dan menambahkan label "Green Belt" atau "Black Belt" dengan deskripsi pekerjaan. Jika sumber daya diharapkan untuk melakukan pekerjaan operasional dan bertindak sebagai Black Ikat pinggang, maka Six Sigma akan terkutuk untuk gagal. Karyawan dengan harapan seperti pekerjaan sering tidak fokus fokus pada aktivitas sehari-hari daripada mengalokasikan waktu untuk memproses proyek-proyek perbaikan. Harian tindakan dan pemadam kebakaran lebih mungkin untuk menarik perhatian para pemimpin senior dan manajer. Secara umum, karyawan dan supervisor percaya produksi yang saat ini dan tuntutan produktivitas datang sebelum jangka panjang solusi. Six Sigma membutuhkan komitmen untuk proses perbaikan sehingga masalah sehari-hari dan pemadam kebakaran dapat diselesaikan sekali dan untuk semua.

9 INSENTIF KARYAWAN Dengan asumsi dukungan yang dibutuhkan dari kepemimpinan ada, apa yang memotivasi seluruh karyawan percaya pada dan dapat mendukung inisiatif Six Sigma baru? Apakah itu terkait dengan insentif keuangan Evaluasi kinerja setiap karyawan atau promosi, sistem harus diberlakukan untuk memastikan bahwa semua karyawan tetap terlibat. Namun sekali lagi, ini terkait langsung dengan dedikasi organisasi untuk Enam Sigma. Six Sigma bisa menjadi pergeseran paradigma yang signifikan. Manajemen tidak harus berharap untuk hanya melempar program baru pada karyawan mereka dan telah rela diadopsi. Mengubah budaya organisasi tidak pernah mudah. Pertimbangkan Hukum Kedua Manajemen: "Organisasi bergerak akan terus bergerak kecuali ditindaklanjuti oleh angkatan lainnya. "Itu adalah gaya kepemimpinan dan insentif manajemen atau penguatan kebijakan. Ini mungkin diperdebatkan pendekatan yang bekerja paling baik, tetapi jika para pemimpin senior dan manajer tidak memanfaatkan implementasi strategi dan taktik, lalu mengapa mereka harus heran jika karyawan tidak mengadopsi pendekatan baru dan praktek.

10 ESENSIAL PELATIHAN Tidak diragukan lagi, pelatihan ini n bagian penting dari penyebaran Sigma Enam. Beberapa aspek rencana pelatihan harus dipertimbangkan. Sebagai contoh: Apa tujuan pelatihan? Siapa yang akan dilatih dan dalam urutan apa? Apakah setiap orang menerima pelatihan yang sama? Jika tidak, apa saja kriteria untuk yang menerima setiap tingkat atau jenis pelatihan? Bagaimana pelatihan harus terstruktur dan apa daerah akan menerima paling perhatian? Apa yang akan menjadi durasi pelatihan? Apa metode, studi kasus, format, alat bantu pelatihan akan digunakan selama sesi pelatihan? Ini hanya beberapa pertanyaan yang harus dipertimbangkan ketika mengevaluasi pelatihan rencana. Ada banyak cara untuk melakukan training tergantung pada tujuan atau kebutuhan bisnis dan tidak ada satu-ukuran-cocok-solusi semua. Namun, menjawab pertanyaan-pertanyaan di depan dan mengidentifikasi isu potensial sebelum pelatihan dimulai akan faktor ke dalam keberhasilan implementasi.

11 PROYEK ALIGNMENT Setelah Six Sigma dimulai suatu organisasi personil terlatih, banyak ide untuk proyek perlu dihasilkan. Sejumlah sukses, proyek selesai melebihi orang banyak yang tidak pernah berakhir bekerja dalam penyelesaian. Memaksimalkan keterlibatan pada Green Belt dan Black Belt proyek awalnya dapat membantu memfasilitasi perubahan budaya dalam perusahaan jika dua perangkap umum dapat dihindari.

12 KESIMPULAN Metrik yang umum digunakan untuk menilai hasil Six Sigma diilustrasikan di bawah ini: 1. Biaya penghindaran - manfaat ini diukur sebagai biaya realistis dihindari sebagai akibat dari pelaksanaan proses baru. 2. Pengurangan biaya - Mulailah dengan sumber daya termasuk atau biaya lain dan membawa mereka keluar dari bisnis garis bawah. Selanjutnya memberikan pengurangan keseluruhan biaya yang jatuh ke garis bawah. Jika sumber daya dieliminasi sebagai hasil dari proyek, proyek menerima manfaat untuk biaya reduksi. Hal ini berdampak pada organisasi garis bawah. 3. Peningkatan kapasitas - manfaat ini diukur dengan menghitung jumlah beban ditahan di untuk mencegah kenaikan biaya di masa depan. Alat ukur ini digunakan untuk meningkatkan produktivitas dari sebuah proses. 4. Saldo pendapatan - Pendapatan yang diperoleh dari pelanggan yang ada beresiko. Hal ini diukur dengan menghitung nilai bisnis yang ada selama periode pra-ditetapkan. 5. Pertumbuhan pendapatan - ini diukur dengan menghitung nilai bisnis baru bagi peningkatan pendapatan selama periode pra-ditetapkan. 6. Manajemen Risiko - Proyek-proyek yang meminimalkan risiko organisasi dalam proyek, produk, dan layanan yang diberikan. Manfaat jenis proyek, diukur dengan peningkatan baik dalam mengurangi modal ekonomi atau biaya yang lebih rendah modal.

13 REFERENSI [1] Dusharme, D. (2003). "Six Sigma Survey: Big Success... But What About the other 98 percent?" February, available at: (Accessed 9 April 2010). [2] Sandholm, L; & Sorqvist, L. (2002). “12 Requirements for Six Sigma Success” Six Sigma Forum Magazine, 2(1), [3] Goldstein, M. (2001). “Six Sigma Program Success Factors”. Six Sigma Forum Magazine, 1(1) 36-45. [4] Lakhavani, S. (2003). “Six Sigma Implementation: Trials, Tribulations & Lessons Learned”, ASQ World Quality Congress, Kansas City, MO, 57, [5] Arthur, J. (2005). “Seduce Them With Success.” Quality Progress, 38(9), [6] Zu, X. & Fredendall, L. (2009). “Enhancing Six Sigma Implementation Through Human Resource Management.” Quality Management Journal, 16(4), [7] Gobeille, A. (2009). “The Effects of Mentoring on Six Sigma Project Success.” ASQ World Conference on Quality and Improvement, Minneapolis, MN, 63, 1-12. [8] DeRuntz, B. D. (2005). The Importance of Training Content for Six Sigma Professions. Perceptions of Black Belt Trainers. (Doctoral dissertation, Southern Illinois University Carbondale, 2005). Dissertation Abstracts International, 66/ [9] Harry, M. J. and R. R. Schroeder (2000). Six sigma: the breakthrough management strategy revolutionizing the world's top corporations, Broadway Business.

14 SEKIAN TERIMA KASIH